Le blog philosophique de francois CHARLES

LA ROUE DE SECOURS
Un jour, un homme eut l’occasion d’emmener en voyage la
femme de ses rêves. Précautionneux en apparence, il conduit
sa voiture au garage pour vérifier l’état et le gonflage des pneus.
La roue de secours lui dit alors : « N’aurais-tu rien oublié ?

Moi, qui suis inconfortablement installée, qui suis si docile, que
l’on oublie, que l’on ignore, qui ne vois jamais le paysage, qui
ne verrai peut-être pas ta conquête, ne pourrais-tu pas me
redonner un nouveau souffle ? »

Le conducteur surpris lui rétorque, sans la regarder,
qu’elle n’a pas voix au chapitre étant donné son rôle secondaire,
voire inutile, et qu’il possède par ailleurs une bombe
anti-crevaison.

tiré des Fabliaux du Management - françois CHARLES

Sur ces mots, notre homme s’en va chercher la belle. Voyant
tous ses bagages, il n’hésite pas une seconde à enlever la roue
de secours, décidément bien encombrante, pour libérer de la
place. La dame apprécie et s’installe. La chance semble être au
rendez-vous. Le voyage commence.

La pluie et la nuit se mettent alors à tomber.
Au bout de cinquante kilomètres, la crevaison arrive.
— Une vraie crevaison ! s’excuse l’homme. Quelques minutes
suffiront pour réparer, soyez sans crainte.

Par chance, la bombe anti-crevaison est à portée de main.
Mais, à son grand désespoir, elle ne fonctionne pas, trop vieille
sans doute. Il se souvient alors qu’une deuxième bombe se
trouve peut-être dans l’emplacement réservé à la roue de
secours. Il pleut toujours, la belle laisse faire. Notre homme
enlève les bagages pour s’apercevoir de son impuissance
(précoce !). La passagère s’en aperçoit bien vite

Vient à passer et à s’arrêter un bel homme, serviable et
séduisant, avec une grande et belle voiture.
— Avez-vous besoin d’aide ?
— Non, répond notre homme.
— Oui ! répond la femme. Mes bagages ont été descendus, ils
seront plus à l’abri dans votre voiture…
Et de dire adieu à notre prétentieux.

Enseignement

Une fois encore, rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce
soit. La roue de secours est prévue par le constructeur. Elle est
l’assurance principale. La bombe anti-crevaison n’est qu’une
garantie provisoire et accessoire. Une assurance est toujours
trop chère quand on n’en a pas besoin. Il est possible de s’en
priver si l’on agit en connaissance de cause – ce qui n’était
apparemment pas le cas. Chaque détail a son importance. Un
petit ressort à cinq euros peut immobiliser un avion de six cents
millions…
Et chez vous, quelles sont donc les roues de secours insoupçonnées
?
LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
1

Un jour, un chef d’entreprise convoqua son responsable
technique dans une salle de réunion. Quelle surprise pour ce
dernier de constater que tous ses collègues l’y attendaient
autour d’une collation ! Le directeur lui expliqua :
— Sans vous, nous n’aurions pas investi, nous ne posséderions
pas ce fameux logiciel que vous seul maîtrisez, nous n’aurions
pas des équipes performantes que vous seul savez mener, nous
ne connaîtrions pas une telle croissance. Vous êtes notre
véritable homme clé, vous êtes donc immensément précieux. Je
vous remets avec plaisir le diplôme de l’homme clé en attendant
de prendre une assurance !

tiré des Fabliaux du management - françois CHARLES

Il rit. Le représentant des salariés s’avança et lui remis un…
costume de Batman !
Tous trinquèrent. Gêné, l’ingénieur remercia l’assemblée
avant de provoquer la stupeur :
— Il ne fallait pas faire tout cela pour moi, je n’ai fait que mon
métier. Par ailleurs, et je ne comptais pas vous l’annoncer mais
je pose ma démission ce soir. »
Devant le froid que cette annonce provoqua, notre ingénieur
se retira à reculons, glissa sur un papier gras, roula dans les
escaliers et… se tua.

Enseignement

Rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce soit. Identifier
l’homme clé et les risques liés est un stade important mais
souvent négligé. Ne pas oublier de le couvrir en est un autre.
Cette couverture peut être assurée et optimisée de différentes
manières. Cependant, même mise en place, l’assurance ne

saurait conserver la mémoire de son savoir et de son savoirfaire,
ni palier les failles liées à un départ volontaire.
Le costume de Batman pourra peut-être protéger le
remplaçant sans pour autant lui transmettre ses savoirs, savoirfaire
et savoir être. N’est-il pas, en conséquence, essentiel de
figer la connaissance, la mémoire d’entreprise et de prévoir tout
possible remplacement ?

Pensez-y lors de l’embauche de votre prochain superhéro…

Un jour, on eut besoin de reconstruire deux ponts dans une ville
dévastée. Deux architectes furent convoqués : un Américain et
un Français. Le cahier des charges était simple : chaque pont
devait être construit en six mois avec un budget donné mais avec
totale liberté d’imagination.

Les architectes se mirent à la tâche. Au bout de cinq mois,
l’Américain vint trouver le responsable et lui dit : « Voilà, votre
pont est terminé, appelez-moi si quelque chose ne va pas ou si
vous avez besoin d’autres services. N’oubliez pas de m’envoyer
le virement du solde ! » puis il vaqua à d’autres affaires. Le
responsable effectua la visite. Il vit « un pont » et sembla satisfait.
Au bout de six mois et demi, ce dernier s’inquiéta de
l’avancée des travaux français. Il rendit visite à l’architecte.
Force était de constater que le chantier n’était pas encore
achevé. Le Français lui dit alors : « Ne soyez pas inquiet, nous
avons pris davantage de temps pour analyser les caractéristiques
du projet, dans un souci d’intégration avec la population et le
paysage. Les peintures ne sont pas terminées. Par ailleurs, il me
faudrait une rallonge de 20 %. Je pense que nous serons prêts
dans un mois. »
— Dont acte, dit le maître d’ouvrage, mais pas un jour ni un
sous de plus !

— Ne vous en faites pas, vous en aurez, en fin du compte, pour
votre argent.
Le responsable le quitta non sans être dans le doute : avaitil
bien pris la mesure de ces paroles ? N’aurait-il pas été
judicieux de comparer les deux travaux régulièrement ? Puis il
repartit vers d’autres occupations.
Un mois après, l’architecte français vint trouver le responsable
des travaux et le convia à l’inauguration.
— Inauguration ? Était-ce prévu ? Combien cela va-t-il encore
me coûter ?

L’architecte ne répondit pas, et accompagna l’homme
soucieux sur le lieu des travaux. Arrivé sur le site, ce dernier vit
« un pont élégant, sobre, aménagé » et découvrit tout autour les
habitants jouant, chantant et dansant. Il vit aussi d’autres
constructions locales en chantier.

La fête battait son plein. Le responsable des travaux, sous le
charme mais persuadé de n’avoir pas tout cerné, remercia
l’architecte. Trois ans passèrent et un habitant proche du
premier pont vint trouver le responsable et lui dit :
— Ô dignitaire, te souviens-tu de notre pont provisoire ? Il
n’était certes pas très joli, mais il a été bâtit rapidement et nous
avons pu l’utiliser facilement. Désormais, nous avons reconstruit
nos habitations et te demandons d’édifier le pont définitif,
comme dans l’autre quartier. Il s’accorde parfaitement avec
l’environnement. Les gens s’y promènent même par plaisir,
paraît-il.

Le responsable en resta bouche bée. Puis, assez embarrassé,
il répondit :
— Il n’y aura rien de plus. Les caisses sont vides. Chaque
quartier a eu son heure de fête. Votre satisfaction a été plus
rapide. Avez-vous trouvé à redire quand l’architecte a bâti votre
pont ? Ce qu’il vous reste à faire est de vous inspirer de
l’ouvrage français pour aménager le vôtre. Cotisez, allez
chercher conseil. Cela ne pourra que vous rapprocher entre
habitants !
Et de se jurer qu’on ne l’y reprendrait plus !

Enseignement

Dans la continuité du récit précédent, cet exemple nous montre
quelles peuvent être les différences de management et d’approches
culturelles face à un problème. L’approche française,
perfectionniste, est souvent recherchée pour son souci du long
terme, son approche humaine et son sens de l’environnement,
par rapport à l’approche américaine (étasunienne) pragmatique,
proche des processus, de l’efficacité sur des objectifs
courts termes de rentabilité. Dans certaines affaires, cet esprit
ne joue pas en faveur des Français. Cette fable est l’exemple
type du développement durable tel que nous l’entendons
généralement, ce terme ayant été adopté pour parler de
réalisations industrielles pérennes dans un environnement
équilibré.

Le coq européen chantait la même chanson, mais n’était pas
entendu de la même façon. Ici, ce sont les attitudes qui
diffèrent.

Nous aurions pu prendre un exemple de différences de
comportement entre Européens et Asiatiques. Laissons plutôt
la nature nous expliquer de quoi il retourne ici, en empruntant
la passerelle du bio-management1.

Quand un frelon entre dans une ruche en Europe, les
abeilles européennes vont à l’attaque l’une après l’autre, se font
facilement tuer et livrent leurs larves.

Quand un frelon japonais entre dans une ruche japonaise,
les abeilles se rassemblent et se précipitent en masse sur le
frelon agresseur. Elles n’utilisent pas leur dard, ce qui les ferait
mourir, mais font monter la température du frelon jusqu’à ce
qu’il succombe, sauvant ainsi la ruche sans risquer leur propre
vie.

Cela ne vous rappelle-t-il rien ?

Un jour, un Français, un Allemand et un Anglais décidèrent de
réaliser un projet commun. Le Français avait pour lui son goût
pour l’esthétique et pour les choses bien faites, l’Anglais sa
politesse et ses bonnes manières, l’Allemand son efficacité.
Chacun avait pardonné à l’autre ses comportements passés et
tous étaient prêts à conquérir le monde. Le projet était simple
en apparence : construire une maison où tous trois pourraient
habiter et prospérer. Ils la bâtiraient au Luxembourg où ils se
donnèrent rendez-vous.

tiré des Fabliaux du Management - françois CHARLES

Le jour venu, les trois compères se mirent en route, chacun
de son côté.

Passant à côté d’une ferme, le Français entendit le chant
d’un coq :
— Cocorico ! Cocorico ! Rejoins vite tes amis qui sont déjà
passés me voir !
— Voilà qui me réconforte, à l’aube d’un travail il est vrai
certainement difficile, se dit notre homme.
Et de reprendre sa route, puis d’arriver au lieu fixé, où il
retrouve ses partenaires.

Chacun n’eut de plus grande joie que de constater que les
autres étaient bien à l’heure au rendez-vous et en bonne santé.
Coutumier du fait, l’Anglais engage une conversation de
courtoisie avant de passer aux affaires plus techniques :
— Chers amis, nous avons toutes raisons de penser que cette
journée sera bénéfique. J’ai croisé un coq sur mon chemin dont
le chant me mit de bonne humeur.
— Nous également, répondirent en choeur l’Allemand et le
Français. Buvons à ce signe de la providence.

Et tous de lever leur verre.
— Kikiriki ! lança l’Allemand.
— Coquedou lededou ! chanta l’Anglais.
— Cocorico ! entonna le Français.
Il y eut un froid. Nos trois compères se regardèrent.
— Comment pourrais-je vous faire confiance quand vous vous
moquez de mon emblème national ? fit remarquer le Français
— Est-ce encore une ruse de mon cousin ? s’écria l’Allemand.
— Ces continentaux et leurs différences ! gloussa l’Anglais.
Tous trois repartirent jurant qu’on ne les y prendrait plus –
sachant cependant que ce n’était que partie remise.

Enseignement
Chaque être humain pense, écrit, parle, éprouve des émotions
de façon spécifique. Homme et femme sont en outre différents
dans leurs comportements. Le négliger est souvent source
d’incompréhension dans la vie quotidienne, et plus encore dans
les relations internationales. Mieux vaut, autant que possible,
se mettre à la portée de son interlocuteur en évitant toute
conclusion hâtive.

Le coq européen a chanté la même chanson. Il n’a pas été
pas entendu de la même façon. Ces différences de perception
se retrouvent dans les expressions imagées idiomatiques. Là où
un Français dit, par exemple, il pleut « des cordes », l’Anglais
dit qu’il pleut « des chats et des chiens ». La vieille Europe
fonctionne comme cela. Si elle apparaît souvent divisée, elle
sort des crises à chaque fois renforcée, traçant peu à peu son
chemin, de manière irréversible.

Langue, personnalité et coutumes vont souvent de paire. Si
on analyse le miroir de la langue, l’apprentissage de l’allemand
comme du français paraît difficile au début, alors que l’anglais
semble facile. Un renversement de tendance s’effectue pourtant
à un certain stade de l’apprentissage et l’on découvre que la
langue anglaise est plus compliquée qu’il n’y paraît. Il en est
de même pour la personnalité : le Britannique n’est chaleureux
qu’en apparence, alors que l’Allemand, a priori plus froid, vous
ouvrira son coeur une fois conquis. Et que dire des asiatiques,
sachant qu’il y en a autant de types différents que de pays en
Asie !

Sans traverser les frontières, cette situation se retrouve
simplement dans vos réunions quotidiennes entre les différents
métiers de l’entreprise.

tiré des Fabliaux du Management - Ed CHIRON - françois CHARLES

INTRODUCTION
Le manager est chaque jour confronté à un puzzle qui lui
impose d’être à la fois créatif, sage, moteur, transmetteur,
acheteur, vendeur, conciliant, intransigeant, ami, parent. Il doit
savoir adapter son discours en fonction des circonstances afin
d’optimiser l’imbrication étroite entre le fonctionnement et le
développement de l’entreprise. En constante réflexion, un
carnet toujours à la main, vérifiant tout ce qu’on lui dit, évitant
la controverse, ayant une correspondance régulière, travaillant
en collaboration, il doit être performant et innovant, doit savoir
anticiper face à la concurrence, faire preuve d’improvisation et
d’initiative, veiller à transmettre les bons codes à ses collaborateurs
et entretenir les bons réflexes. Il doit également être à
l’affût des outils qui l’aideront à accomplir sa tâche. Comment
peut-il s’en sortir ?

par François CHARLES

Une des solutions consiste simplement à sensibiliser, à faire
partager les enjeux et souligner les compétences, et surtout à
se poser ou se reposer les bonnes questions, même si elles
semblent mineures. Décider de certains choix ou chercher à
résoudre un problème impose de parvenir à une vision claire
de l’essentiel en tenant compte de l’existant, de l’historique et
de l’environnement de chaque situation. Or, ce principe est trop
peu appliqué.

Trois idées fortes doivent être gardées en mémoire :
– quelle que soit la situation, le risque humain occupe une
place prépondérante, et tout n’est souvent qu’une affaire de
communication ;
– par ailleurs, il n’est pas nécessaire de chercher très loin les
solutions simples et efficaces, et il est souvent plus rapide de
résoudre un problème si ce dernier est analysé sur un référentiel
différent et neutre ;
– enfin, la lecture des proverbes des anciens nous montrent à
quel point les relations humaines ont peu changé. Il semble
donc intéressant de s’en inspirer, voire d’en créer d’autres en
harmonie avec notre environnement actuel.
Pour cela, il suffit d’ouvrir les yeux et d’écouter. Le monde
animal et végétal qui nous entourent depuis l’origine nous
enseignent sans cesse si nous savons recueillir ses leçons de
choses et les appliquer au quotidien dans l’entreprise comme
dans la vie privée.

Jean de La Fontaine, comme avant lui Ésope, joua avec
succès du rapprochement entre la nature et l’homme afin de
transmettre des réflexions morales et critiques qui s’ancreraient
davantage dans l’esprit du lecteur grâce à leur masque que sous
la forme d’un sermon sentencieux. L’exercice peut aujourd’hui
être bénéfique au sein de l’entreprise comme dans toute
relation humaine.

Nous avons, par exemple, beaucoup à apprendre du
comportement animal et végétal en matière d’attaque, de camouflage,
de séduction, d’organisation, d’adaptabilité, de stratégie ou
d’intégration. Se comporter en « roi de la jungle », appliquer « la
théorie du pissenlit », rencontrer une analyse de type « chiens et
chats »1 ou travailler en bio-management devrait désormais faire
partie du langage de l’entreprise.

En outre, certains événements de la vie quotidienne
serviront également de référentiels à la fois en termes d’organisation,
de développement et de facilitation pour faire passer une
idée ou aider à une meilleure compréhension. À une condition
cependant : il convient de les adapter pour que le message

Autant de fables et de tableaux que nous rencontrerons dans les pages
suivantes.

Les fablaiux du managent•MEPok 10/06/03 17:14 Page 4
qu’ils véhiculent soit reçu d’une façon identique par tous.
Parler risk management lors de la visite d’un élevage de chiens
de traîneaux ou d’une cave d’affinage peut amener à
comprendre et à appréhender certains risques majeurs dans le
travail quotidien plus rapidement que s’ils étaient traités dans
leur univers propre. De même, le sport, école de vie, de
comportement et de découverte de soi, aidera sans nul doute à
faciliter certaines tâches ou à régler certains points durs, l’art
contribuera à une meilleure ouverture d’esprit.

Ce livre vous offre des clés de communication et quelques
référentiels. On s’apercevra notamment que des termes industriels,
utilisés en logistique et en management de projet,
peuvent être employés en stratégie, marketing, approche client,
comme en management des hommes.

Dans la première partie de l’ouvrage, vous lirez des fables et
autres tableaux qui illustrent un certain nombre de situations.
La deuxième partie est consacrée à la découverte et à l’explication
des concepts d’optimisation adaptables aux fonctions
vitales de fonctionnement et de développement de l’entreprise,
en correspondance avec les textes de la première partie. Vous y
découvrirez ou redécouvrirez notamment la théorie des cycles,
le système « bottom-up-down », les phénomènes de taille
critique, la « médecine d’entreprise », la « bio-attitude », le
« bio-management », la « bio-stratégie », l’approche et la vision
globales, le concept élargi de développement durable,
l’ingénierie concourante, le « global brain management »,
la mémoire d’entreprise, l’« integration family management »,
le concept d’« ambassadeur d’entreprise », l’analyse de la
valeur, la gestion du temps, le coaching, le « team-building »
et le « team-management », le concept « sport & culture »,
ainsi qu’une méthode d’approche client et de dynamisme
commercial.

Enfin, les proverbes de la troisième partie seront pour vous
l’occasion de consolider les images et concepts rencontrés, mais
également de progresser vers… le chemin, votre chemin.

Après avoir lu ce manuel, vous disposerez des trois piliers de
l’optimisation que sont la vision globale, la maîtrise des risques
et l’innovation au service du management de l’entreprise, des
hommes, des projets et des affaires. Ils vous feront gagner dans
ce monde où l’anticipation, l’adaptation et l’originalité créent
souvent la différence.

Comme toute personne dans sa vie professionnelle ou personnelle, le golfeur peut réussir à atteindre ses objectifs. Il le fera si possible dans une approche globale, en passant en revue les contenus des concepts golf & type de connaissance de soi et de golf & brain sur les techniques stratégiques, opérationnelles et mentales.

Grâce au modèle SPM® (Stratégie, Processus, Psychologie, Marketing, Management, Mental) de NOVIAL®  le golfeur saura se préparer et mettre en œuvre certaines méthodes mais avec ses préférences qui ne seront pas forcément celles de son voisin.

Par François CHARLES*

Nous sommes samedi. Paul, notre golfeur vient de quitter son domicile et est en voiture sur le chemin du terrain pour une séance de practice puis un parcours avec des amis avec cependant l’enjeu de payer le repas. Parfois en semaine, l’enjeu est la signature d’un contrat… A-t-il passé la ligne imaginaire ? A-t-il fait le deuil des embarras du travail, de la dispute avec son épouse la veille, du fait qu’il part encore un samedi ? A-t-il fait le point sur sa pyramide de Maslow pour connaitre quels étages avaient pu être fragilisés pour éviter d’y penser en jouant en regrettant même d’être venu ? A t il fait le plein de « fioles de potions magiques » (PNL) qui aideront son cerveau à se remettre en attitude positive mais seulement à certains moments en se rappelant qu’il ne doit pas en abuser et que, comme le dit son médecin, « les antibiotiques, c’est pas automatique ».

Il se connait bien. Sa préférence introvertie, plutôt qu’extravertie, (MBTI) fait qu’il profite de cet instant seul en voiture pour se ressourcer loin des bruits et des contacts. Il fait le deuil de la réunion un peu houleuse de la veille. Il décidera qu’il passera la ligne imaginaire à la sortie de sa voiture. Mais le fera s’il estime qu’il est prêt avec toutefois un maximum de 2 minutes après avoir éteint le moteur. Cela le forcera à entrer en action et aller de l’avant mais en respectant cette période et restant dans sa bulle même si des mais le voient arriver sur le parking. Après avoir passé le déni et la colère des événements passés, il profitera de la nationale pour le marchandage et se reconstruire. Que gardera t il dans le tamis ? Il ne le sait pas encore. Il sait par contre que l’exercice est difficile et décide de prendre une de ses fioles de potion magique « golfique » ancrée et sauvegardée comme un fichier d’ordinateur. Il se revoit sur ce magnifique parcours de St Germain en Laye où il avait joué moins cinq sur le retour. Quand il le voulait il pouvait être serein et fort.

Arrivé sur le parking, il se souvint aussi de sa préférence structurée plutôt que flexible, lui permettant d’être rassuré sur l’aspect logistique. Il avait regardé la météo la veille pour connaitre l’équipement à ne pas oublier afin de ne pas faire effort mentalement et inutilement pour compenser tout oubli avant le parcours. Il se rappelait trop l’épisode de la pluie qu’il avait sous-estimée la semaine dernière et qui lui avait gâché les premiers trous. Il sait qu’au golf, le mental représente 90%, le physique 8% et la mécanique 2%.

Il sort son sac ou apparaît son blason et surtout sa devise : « confiance et efficacité »

Avant de se rendre au practice, il décide de respecter le PRAJI des règles de vie du club avec le rituel des salutations en adaptant ses mots en fonction de chaque personne après avoir dit bonjour mais sans trop écouter les empathiques, ni jouer avec les rebelles et les persévérants ou se faire mal avec les promoteurs. Il ne veut pas perdre le bénéfice du ressourcement mais comprend, par sa vision partagée des choses et des comportements, que son ami Georges ait besoin de se ressourcer quant à lui en allant voir les autres.

Il prend la direction du practice. Un autre rituel et élément contrôlable important l’attend : l’échauffement avant de mettre les pieds sur le tapis, trop oublié des golfeurs mais ô combien important pour l’attitude et la culture sportive surtout pour ce sport dont les gestes très complets font travailler de nombreuses parties du corps et peuvent être d’une violence, notamment à l’impact ou en cas de loupé.

Aujourd’hui il s’accorde 15 minutes de practice sans exercice particulier à régler. Il essaiera de mettre en pratique les derniers enseignements de son coach technique tout en respectant la méthode de son coach méthodologique et mental. Il va rester équilibré dans l’acquisition et l’exploitation de son potentiel entre les deux approches. L’objectif sera de vérifier l’équilibre énergétique, émotionnel et technique. La période où il jouait bien un jour sur deux est terminée. Il est désormais capable de commencer à bien jouer dès le premier trou et surtout sans trop chercher à se rassurer sur le practice mais en considérant plutôt cette phase comme un parcours sans filet plutôt qu’un lieu rituel d’échauffement.

Il tentera de rester dans la force introvertie de sa bulle sur le practice et le dire aux autres qui sauront peut être respecter son isolement

Sa motivation est perfectionniste mais il doit aussi apprendre à aimer le jeu comme un épicurien  et se faire plaisir. Il sait aussi aider les autres et intervenir en modérateur, sans efforts mais parfois même un peu trop en oubliant de se concentrer sur son jeu.

L’originalité, pas rapport aux autres locataires du practice, est qu’il dispose ses clubs comme pour jouer le parcours. Après une toute petite phase d’échauffement musculaire et de ressenti du practice avec chaque club, il se permettra un coup d’essai non frappé et non mangeur d’énergie hors balle par coup tapé avec balle, comme sur le parcours.  Aujourd’hui il abordera les 5 premiers trous en essayant de vivre et de visualiser le parcours qu’il connait bien. Si cela n’avait pas été le cas, il aurait soit fait une reconnaissance, soit pu se servir du livre de parcours à disposition au club, soit imaginer le parcours en misant sachant aller sur son côté conceptuel, soit enfin reprendre un ancien parcours pour simplement se mettre en condition.

Il liste d’abord les éléments contrôlables. Il s’aperçoit qu’il n’a pas coupé la sonnerie du téléphone mais que cette fois-ci il a mis sa bouteille d’eau dans son sac. Quant aux éléments incontrôlables, il ne connait pas un des quatre joueurs de la partie prochaine ni le joueur de practice à sa gauche mais maîtrise  le parcours et avait prévu la météo comme les travaux sur la route qui auraient pu le mettre en retard. La position des drapeaux lui importe peu à son niveau encore moyen. Il espère que le bunker du 3 a été rempli pour éviter la lèvre trop frontale et que cette fois les jardiniers vont les laisser tranquilles…

Stratégiquement, il souhaite aujourd’hui faire une moyenne d’un au dessus du PAR et être en avance en terme de points au départ du trou n° 10 à cause de la difficulté des 12, 14 et 16 (quoi, pourquoi, quand). C’est un objectif mesurable, réaliste et réalisable et déterminé dans le temps (SMART). Reste ensuite la suite de l’ « OPACQ » (où, quand, quoi, pourquoi, …) pour l’atteindre.

Revenons au practice où Paul pourrait aussi appliquer cette stratégie. Il va aborder le trou numéro un. C’est un PAR 5 de 465 mètres. Il sort donc son driver, place sa balle et se recule derrière le tapis et la ligne imaginaire. Il va utiliser sa force introvertie pour analyser ses forces et faiblesses par rapport aux opportunités et menaces qu’il peut rencontrer sur le trou (SWOT). Mais pas trop longtemps il le sait. Il va utiliser sa force pratique « S » qui lui donne les détails. Il devra les assembler en allant aussi sur sa zone d’ombre opposée conceptuelle « N » en position d’hélicoptère. Cela lui permettra de voir les différentes options de jeu, et d’en faire une synthèse, comme par exemple envoyer la balle à droite de l’arbre. Mais il aura aussi réalisé une analyse de risque du coup d’après avec d’une part l’impact en terme de coût énergétique, de délais de parcours et la performance et d’autre part la probabilité d’apparition du risque, par exemple significatif vers cet arbre ou vers le bunker proche du point d’impact d’un bon drive (AMDEC). Il sait que son côté « F » lui joue des tours et que parfois il devrait être plus raisonnable.

Et il devra choisir cette option avant de décider de jouer et surtout de passer sa ligne imaginaire. Il devra « faire son affaire à la petite voix » qui lui dit, à l’adresse, qu’il risque de louper, avec un impact énorme sur son mental. Il sait que contrairement à Pierre plutôt « S », il prend les choses très à cœur comme un « F », que sa ligne de flottaison émotionnelle entre la perception, le ressenti et l’expression est très basse et que s’il loupe son coup ce sera de sa faute. Pierre, lui, prend cela pour un processus qui ne l’atteint pas, même si parfois il devrait venir le rejoindre mentalement quand il perd sa balle pour partager ce souci et cet effort personnel.

Il sait d’ailleurs que si sa tête va bien, il se mettra bien à l’adresse en mettant toutes les chances de son côté. Certains golfeurs viennent jouer pour le plaisir d’un ou deux coups réussis, d’autres pour gagner. Après un coup d’essai avant de passer la ligne imaginaire, le premier coup part, moyen. Paul commence à passer en revue les phases de deuil dès la fin de son swing pour bien aborder le second coup et évacuer le fait qu’il a peut être pris la mauvaise option (GROW). Il a compris certains points techniques (…) qu’il faudra revoir avec le Pro. Il visualise l’endroit où peut se trouver sa balle, sous cet arbre. L’objectif qui était d’atteindre le green en trois coup est désormais compromis, reste possible mais est ramené à 5/10. Paul marche « sur ses deux pieds » et va alors mettre en place certaines mesures, sécuriser son jeu sans pour autant prendre une fiole de potion magique pour l’instant car il n’est pas en danger.

Revenu derrière le tapis et la ligne imaginaire, il voit le drapeau accessible mais imagine un fairway non tondu, sans être dans le rough. Il pourrait se rabattre sur un fer plus ouvert mais en se mettant en position  META et en allant sur sa zone d’ombre « N » il voit aussi les branches qui risquent de gâcher son coup. Il en déduit donc qu’il pourra tout de même taper un fer quatre pour assurer la trajectoire en se souvenant des détails que le Pro lui a enseigné pour le grip. Il en profite pour faire un SWICH pour faire disparaitre ces branches. C’est maintenant qu’il prend son fer. Avant il aurait pris le 4, puis repris le 7 puis repris le 4 et embrouillé son cerveau et consommé de l’énergie. Il recommence le rituel, muselle la petite voix et franchit la ligne. Il se met correctement à l’adresse et swing….

Il recommencera avec son fer neuf. Sa balle est maintenant sur le green, il la voit, l’imagine. Son back swing se termine correctement . Il recharge la batterie.

Paul pose son club, enlève son gant pour mieux imaginer ressentir son club, casser l’accoutumance et gérer sa courbe énergétique. Il prend son club et s’imagine putter. Il peut même le faire sur le tapis. A quoi bon s’entrainer sur un putting green qui ne correspond pas forcément à celui que l’on retrouvera sur le parcours, sauf à doser l’hydrométrie. Et il recommencera cet exercice deux ou trois fois. De cette façon il sera prêt dès le premier trou sans faire une trop grande pause avant de jouer pour rester dans la mémoire musculaire. Il saura aussi tirer trois éléments de feed-back de cet exercice

Sur le parcours il pourra mettre en œuvre l’interaction avec les autres, son interdépendance au terrain, sa gestion du stress sur chaque obstacle potentiel ou vécu, sa victimisation, son 5S, etc … mais avec l’impression de marcher sans peur sur la ligne qu’elle soit à même le sol, comme dans ses entraînements de judo, ou à 5 mètres de haut sans peur et  avec efficacité.

*coach en stratégie, management et développement personnel, golfeur, créateur des concepts SPM®, golf & type® et golf & brain®

En faisant mes courses hier à Auxonne, j’ai discuté, comme parfois, avec la consommatrice qui me précédait à la caisse lors d’un passe temps. Il s’agissait de la grosseur des chariots de courses. Après analyse avec l’hôtesse de caisse, nous sommes parvenus à définir la valeur d’un chariot moyen, de son contenu, de sa fréquence et de la situation économique.

Après avoir plaisanté sur l’offre d’un chariot de façon régulière, j’ai finalement retenu d’analyser cette idée en leur annonçant que je proposerais que l’Etat ou les collectivités puissent offrir un soutien potentiel au-delà des cagnottes déjà offertes par les grandes surfaces à celles et ceux qui en avaient le plus besoin.

J’ai promis de faire paraitre un article le lendemain mais il faudra une réflexion plus grande pour analyser toutes les réalités et définir les options pour faire que cet objectif réaliste devienne réalisable et déterminé dans le temps. Cela m’a rappelé que 15% des projets en entreprise naissaient à la machine à café …

Par François CHARLES

économiste, sociologue, conseil, coach et formateur

animateur politique

L’abbé Pierre en son temps, le secours populaire, la croix rouge, Coluche et les restaus du cœur ensuite ont créé des structures et des systèmes d’accompagnement, au départ temporaires, qui se substituent souvent à certaines défaillances de l’Etat. Ce dernier fournit néanmoins des salariés détachés pour le Samu Social de Paris mais avec des maisons d’accueil ou règnent généralement insalubrité et violence.

Ancien bénévole international à l’Ordre de Malte et ayant participé à plusieurs maraudes d’assistance aux SDF avec le Samu Social de Paris, je suis toujours à l’écoute des besoins et conscient que ce ne sont pas forcément ceux qui réclament qui en ont le plus besoin et qu’on ne peut forcer une personne à intégrer une structure d’accueil.

Parmi les réalités à prendre en compte figurent :

-         qu’il vaut parfois mieux donner de la nourriture et des biens de consommation que des subventions dont on ne sait pas ce qu’elles deviennent comme quand par exemple on donne un pièce pour que la personne aille finalement s’acheter de l’alcool ;

-         que de nombreuses personnes qui ont besoin d’aide ne demandent pas ou n’aiment pas forcément le montrer et qu’il convient de préserver une certaine intimité ;

-         que l’on peut très bien se nourrir dans les circuits de distribution à prix bas, généralement intégrées dans de grandes chaînes de distribution ;

-         qu’un fonds étatique abondable par les entreprises et les particuliers pourrait être créé avec ou non avantages fiscaux

L’objectif serait donc d’offrir un chariot de course chaque trimestre pour une valeur de 100 euros dans un lieu à prix bas à la place ou en complément de certaines subventions sous forme de genre de tickets restaurants désormais acceptés en grandes surface pour certains biens de consommation

Ce montant moyen pourrait varier en fonction de la taille du ménage. Comme ma proposition de TVA à la carte, il s’agirait de définir un certain nombre de critères pour en bénéficier et tous les courants de pensées doivent participer à cette réflexion pour l’intérêt général éviter toute dérive et tout abus.

Nicolas Sarkozy prend son téléphone et une usine (et pas une entreprise) est sauvée par un grand patron acceptant l’idée de possible diversification des salariés et s’engageant à acheter la production mais avec quels risques et pour combien de temps ? Merci monsieur le Président et merci à cet industriel du luxe. On se souvient aussi du Président Chirac super VRP à l’export et sûrement sans calcul politique pour faire référencer nos entreprises. Je dis bravo car j’en ai fait autant dans l’administration et continue à essayer de le faire dans mon nouveau positionnement pour préserver notre industrie et nos services.

Par contre, on voit que le porteur de sens est en fait manager opérationnel pour éteindre le feu comme un général reprenant la baïonnette. Outre le fait que cela semble naturel chez ces chefs d’Etat, où certains « facilitateurs en dehors du cadre », parfois même blâmés pour leurs actions, cela démontre néanmoins un sempiternel manque d’efficacité ou de vision, voire de dysfonctionnement assourdissant des ministères, des chambres de commerce et des régions, qui pourraient « penser autrement pour agir autrement » avec un certain décloisonnement national.

Cela démontre également un manque de lien permanent, sauf en cas de besoin, entre l’entreprise, les collectivités et l’Etat. Et ne venez pas me dire que cela marche ! Lors des Etats généraux de l’export en Bourgogne, j’avais l’impression d’être à l’âge de pierre ! Je pensais que l’intelligence économique était passée par là…


Par François CHARLES*
* conseil en stratégie et management en Europe, économiste, ancien responsable de politique industrielle et d’intelligence économique à la DGA, au ministère de la défense

L’absence d’intérêt du ministère de l’économie et de l’industrie sur ma demande de décision politique d’ouverture des moyens industriels des derniers ateliers industriels étatiques, au profit des PME me désole. Je profite de cette occasion pour réaffirmer ma vision de transformer la maintenance aéronautique militaire en établissement public ou société nationale pour une meilleure responsabilisation, transparence des coûts, et efficacité en partenariat naturel ou forcé avec les entreprises privées du secteur.

En politique générale, j’enseigne que l’objectif d’une politique est d’établir « une règle de conduite décidée pour une certaine période de temps en vue d’atteindre certains objectifs généraux ». Elle se rapproche de la stratégie qui pose les questions quoi ? pourquoi ? et quand ? Elle est une « orientation fondée sur la base d’une analyse multicritères visant à atteindre, ou non, de façon déterminante et à long terme, un certain positionnement contre certains adversaires avec un impact sur les activités et structures de l’organisation »

Cette politique, qui doit donner une vision, un cap, peut être libérale et sociale dans le sens où elle doit définir le cadre de travail mais ensuite inviter les entreprises à y venir travailler à livres ouverts, à couts objectifs, avec bonus et malus sans oublier les composantes humaines et certaines réalités. Libéral ne veut pas dire laisser faire.

La politique industrielle n’est pas que financière même si sauver une usine, c’est aussi trouver une solution financière. Il s’agit de revoir la base de la stratégie commerciale et industrielle, ainsi que l’organisation. Parfois les sociétés de capital risque sont de vrais acteurs de politique industrielle car ils préservent pendant une certaine durée des joyaux qu’ils ont vus comme stratégiques et porteurs en espérant que cette fois la fée « repreneur » se penchera enfin sur leurs berceau quand ils se retireront.

Des fonds sont créés pour aider les PME comme la Corée le faisait longtemps avant nous. Je pense que l’Etat doit prendre certaines prises de participation dans les industries ou sociétés de service identifiées comme stratégiques depuis 10 ans et prendre une place de co-décision en respectant la prise en compte des réalités de la concurrence et de l’entreprise. Je soutiens également la possibilité, par les régions, d’intervenir en haut de bilan d’entreprises stratégiques à préserver ainsi que la création de fonds régionaux.

Par expérience, certaines entreprises bénéficient ou se sentent prisonnières, en fonction des dossiers, de la tutelle ministérielle notamment dans l’armement et dans le transport aérien. Dans le premier cas, le vrai contrôle réside l’interdiction d’exporter. Même majoritaire, l’Etat ne tient pas à s’investir et remplacer le rôle de l’industriel et traite de dossiers au cas par cas au bon vouloir et derrière la puissance de ce dernier. Ceci n’est pas acceptable. Les fonctionnaires nommés en conseil d’administration diront peut-être le contraire et leur compétences limitées du fonctionnement des entreprises y est sans doute aussi pour quelque chose.

Une politique industrielle passe par la capacité à donner l’exemple et agri avec force et vision pour l’emploi des fonds publics.  Quand on voit les résultats souvent sans aboutissements des alertes courageuses de la Cour des Comptes, comment pouvons-nous aborder une politique industrielle ! Et que dire des autres domaines comme par exemple la politique sociale, de santé et des transports que j’aborderai dans un autre article.

S’agissant du domaine automobile, par connaissance des marchés et réalités internationales, je respecte la décision du président de Renault de fabriquer à l’étranger tout en conservant certains organes clés de valeur ajoutée en France comme les batteries et les boîtes de vitesses ou les moteurs. Mais ces voitures doivent-elles être vendues en France ? Certainement pas. Mais n’oublions pas qu’il s’agissait d’une anomalie comme quand trois dirigeants ont été accusés, sans preuves, d’espionnage économique. N’oublions pas que la LOGAN, qui était destinée pour les marchés extérieurs, a créé un vrai bouleversement inattendu du marché français de la petite voiture quand elle a été exposée et que tout le monde l’a désirée. Et pourquoi est-elle donc commercialisée sous la marque Renault en dehors de nos frontières ? Elle a eu le mérite d’assainir le parc français en voyant revenir des voitures de 500 000 km. Je considère qu’une fabrication en Europe sauve une certaine logique avec des coûts du travail moindres encore au Portugal ou dans les pays de l’Est mais peut être plus pour longtemps. Que Carlos Ghosn n’oublie pas non plus que la gestion de projet à coût objectif de la Twingo est restée un modèle et que maître d’œuvre et sous-traitants peuvent travailler ensemble, ces derniers pouvant eux-mêmes aller chercher d’autres solutions.

Réinstallons une vraie politique industrielle comme nous l’avons vécue avec le Général de Gaulle, et comme continue à le faire le Japon mais avec cette fois des réalités européennes.

Une vraie politique  industrielle signifie une stratégie partagée entre niveaux industriels pas uniquement à cause d’un système d’information ou d’une normalisation commune mais pour une anticipation des besoins, des investissements, des carnets de commande pour éviter que certains sous-traitants aient affaire à des « acheteurs ». Attention en cela aux discours de certains dirigeants de grands groupes qui ne correspondent pas à la réalité du terrain.  Une vraie politique industrielle signifie des prises de participation dans les groupes ou entreprises jugés stratégiques pour nos intérêts vitaux ou signifie opérer une vraie force de tutelle pour avoir un mot à dire même si le dirigeant ou l’actionnaire majoritaire veut abandonner ou en faire « à sa tête » refusant tout contrôle parfois nécessaire, alors même que l’Etat est propriétaire à 97%. Une politique industrielle signifie un portage qui ne fonctionne absolument pas aujourd’hui au niveau national entre les entreprises de taille différente et une veille sur la continuité des liens avec les PME nationales dans le cadre des marchés exports et notamment de haute technologie. Cela signifie savoir mettre les PME sous « couveuse » en incubateur sous l’ombrelle des groupes ; cela signifie une vraie définition, un pilotage et un suivi courageux des objectifs avec recadrages potentiels ; cela signifie d’établir une optimisation financières et qualitative des initiatives de recherche nationales,  régionales, transrégionales, et la stabilisation voire la réduction des pôles de compétitivité. Je salue en passant la réduction du nombre de bases de défense dans un souci d’optimisation industrielle et opérationnelle.
 
Cette politique industrielle peut être régionale mais dans une dynamique nationale et dans des réalités et une vision européenne, en évitant de faire « des coups » mais en développant plutôt une vraie stratégie et des objectifs précis, mesurables, réalisables  et déterminés dans le temps. Il ne s’agit pas d’établir in fine un état des actions avec comptabilisation des sommes investies. Les retours d’expérience régionaux comme par exemple Alizée en Cote d’Or dans le domaine administratif, doivent être partagés au niveau national pour une optimisation des  actions en considérant que la concurrence entre régions doit se faire au niveau européen et non pas au niveau national.

Et pourquoi pas une politique industrielle européenne intérieure cohérente avec sa politique extérieure ? Elle passerait par une vraie segmentation du travail comme celle d’Airbus avec des savoir-faire complémentaires, certes difficile à faire dans le domaine de la haute technologie, chacun voulant tirer la couverture à soit de par la valeur ajoutée qu’elle représente ; elle passerait par une révision de la vision de la concurrence et une protection des savoir-faire dans un Buy European Act, comme le Buy Americacn Act, privilégiant les achats européens sans interdire les autres. Cette protection commune limiterait certainement de facto la surveillance et la limitation de l’intervention des Etats de façon souveraine pour ne pas fausser la concurrence. Enfin, une vraie politique industrielle européenne trouverait sa voie au sein des affaires industrielles de défense au sein de l’OTAN, véritable lien d’échange en dehors des processus traditionnels de l’Union et vecteur d’intégration européenne.

connais toi toi même mais connais aussi les autres pour anticiper leurs attitudes, éviter les pièges de la mainipulation ou éviter les crises violentes

passons en revue quelques profils PROCESS COMM d'analyse transactionnelle

certain(e)s aiment l'action, veulent être forts et attendent que vous le soyez .Ils ou elles sont sur le processus mais pas dans le contenu  et attention, si cela ne se passe pas comme ils le veulent, ils vont manipuler par de la gentillesse...puis ensuite vous blâmer et surtout ne prendre aucune part de responsabilité pour ne pas se laisser coincer !

certain(e)s aiment les informations avec ou sans les opinions, veulent etre parfaits et attendent que vous le soyez. ils sont dans le processus et soit surcontrôlent et vous reprennent vos responsabilités ou soit sont prêts à partir en croisade jusqu'à ce qu'ils parviennent à faire le travail ou faire passer leurs idées

et vous, qui etes vous ? avez vous reconnu certaines personnes ? dans votre entourage? dans votre entreprise ? dans le monde politique ?

quelles conséquences pour vous, votre entreprise, nos territoires ?

vous le savez, je ne conçois pas la politique comme de "la comm"ni en luttant contre les personnes et surtout pas en les insultant. j'entends parler de blogs de cote d'or qui font le contraire et que je ne veux plus lire

bien entendu je sais aussi me défendre parfois avec les mêmes armes

qu'en pensez vous ? faut il vraiment dire à ses opposants "d'aller voir un psy ?" ou les traiter de "vieillard séniles?"

en tout cas ce ne sera pas comme cela que je prendrai la sous préfecture ni la circonscription, ni.... mon sièega au parlement européen !

je suis prêt à communiquer vos réponses

bien à vous

FC