Le blog philosophique de francois CHARLES

Il était une fois un maçon chargé de poser un nouveau crépi
sur la façade d’une maison. Il s’apprêtait à faire son travail,
quand le mur lui dit ces mots :
— Le maître t’a demandé de mettre une nouvelle couche et tu
es prêt à effectuer ce travail sans sourciller, sachant qu’il faudra
recommencer dans peu de temps ? Ne vois-tu pas dans quel
état je suis ? Pourquoi n’enlèves-tu pas sieur Crépi, qui est en
train de tomber ? Son temps est venu.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

— Je ne parviens plus à agripper dame Maison, confirma le
crépi. Je tombe en lambeaux et tu voudrais me faire supporter
un frère sur le dos ? Nous avons confiance en toi, nous croyions
en ton travail consciencieux, quand tu ne penses qu’à ta bourse.
Ton client doit être satisfait, soit. Mais rien ne t’empêche de le
conseiller au mieux.

Et la maison de reprendre :
— Il sera moins coûteux pour ton client de gratter mon dos
puis de penser à un nouveau crépi que de mettre une seconde
couche avant d’être obligé de refaire le travail. Est-il pressé ?
Peut-être cherche-t-il à vendre ? Mais s’il vend et quitte la
région, ne resteras-tu pas ici, toi, à endosser les retombées
négatives quand les nouveaux occupants s’apercevront du
travail négligé que tu auras réalisé ? Nous nous sentons mal et
nous avons besoin d’un meilleur entretien pour faire honneur
à notre maître. Tout maçon que tu es, ne dois-tu pas prendre
en compte les éléments qui te permettent de faire un meilleur
travail pour ton client ?
Sur ces mots, le maçon repentant, la conscience professionnelle
aiguisée, range ses outils et s’en va trouver son client.

Enseignement

Cet exemple montre une nouvelle fois les avantages de la vision
globale et du risk management dans les prises de décision. La
solution préconisée ne sera peut-être pas adoptée, mais au
moins ce choix sera-t-il fait en connaissance de cause.
Chacun de nous peut comprendre que l’on ne remet pas
une nouvelle couche de crépi quand la première est en train de
tomber, sauf solution d’urgence à court terme.
De même qu’il n’est pas judicieux d’ajouter une couche sur
un mur qui s’effrite, il vaut mieux, dans l’entreprise, se poser
un certain nombre de questions de fond avant d’imposer une
formation de plus vouée à un impact éphémère.
Voici une anecdote qui illustrera mon propos.

Le directeur général d’une chaîne de magasins de cosmétique
implantée dans un pays étranger constata qu’après chacune des
trois formations commerciales qu’il avait commanditées, leur
effet bénéfique retombait au bout de quelques mois.
Les raisons de la baisse de motivation pouvaient être dues à
des problèmes de communication ou de marketing, mais
également liés à l’humain : fallait-il, par exemple, appliquer les
techniques françaises dans ce pays ? Dans ce cas précis d’échecs
répétés, les raisons étaient en fait liées à des problèmes sociaux,
de fonctionnement de l’entreprise et de communication
interne. La réalité confortait une fois de plus le vieil adage du
commercial selon lequel « qui ne se sent pas et ne s’épanouit
pas dans son entreprise ne cherche pas à la vendre ou à vendre
ses produits ».

Aussi, après une intervention en profondeur allant au-delà
des simples considérations commerciales, il est reparti sur des
bases solides, avec un investissement plus fort et des résultats à
plus long terme. L’entreprise a choisi de gratter le mur avant de
lui remettre une couche… et de soigner la douleur plutôt que
de se contenter de la calmer.

Un plombier fut appelé pour un problème de chauffage urgent
dans une maison très ancienne.
— L’eau arrive péniblement, déclara le propriétaire des lieux.
Il n’est besoin que de remplacer ma chaudière.
— En êtes-vous bien sûr ? répondit le plombier.
— Puisque je vous le dit ! J’habite cette maison depuis
longtemps. Je la connais mieux que vous. Changez-moi la
chaudière ou partez ! Par ce froid, il faut rapidement réparer.

tiré des Fabliaux du Management par françois CHARLES

Le plombier, ayant déjà fort à faire, ne discuta pas et
s’exécuta. Le travail réalisé, il vint trouver le propriétaire et lui
dit :
— Voilà, vous avez une belle chaudière qui fonctionne, vous
pouvez signer le bon de travaux où j’ai inscrit « une demande
unique et expresse de chaudière », comme vous le désiriez.
Mais ne la faites pas marcher trop fort les premiers temps, car
votre installation est ancienne et elle supportera peut-être mal
une brusque évolution du flux, conseilla-t-il.
Le lendemain, le plombier reçu un appel :
— Qu’avez-vous fait ? Je me suis couché en montant le
chauffage et je me suis réveillé ce matin avec une énorme fuite !
Venez vite me dépanner !
Et notre plombier de répondre :
— Vos exigences entameront certainement ma réputation,
restons-en là, à moins que vous ne me laissiez faire mon métier.
Enseignement
Ce n’est pas parce que le client est roi qu’il faut mettre en péril
d’un coup un professionnalisme chèrement acquis.


Par éthique et souci de pérennité, n’acceptez pas n’importe
quel travail. Valorisez-le plutôt par un conseil avisé. Dès qu’une
chose est mal faite, huit personnes sur dix en parlent. Personne
ne vous reprochera d’avoir refusé le travail à cause des risques
– non maîtrisables – qu’il peut comporter.
Changer une partie de l’installation risquait de produire une
réaction en chaîne par afflux d’une trop grande pression dans
des tuyaux entartrés. Le plombier l’avait identifié. Faites plaisir
à vos clients, mais limitez vos risques en cas de litige !
Il est souvent intéressant de s’approprier des constats
technologiques et physiques pour les appliquer au management
: résoudre un problème peut en créer ou en dévoiler un
autre, si l’on ne réfléchit dans une perspective globale.
En termes de vision globale et de culture, un grand cabinet
avait réalisé, pour une administration, une mission d’optimisation
des délais avant signature. Rappelant son client, le
consultant fut surpris d’entendre que ce dernier constatait les
mêmes délais en final : l’optimisation gagnée en amont
s’étaient en fait reportée en phase de signature ! La faute était
certainement due à une caste de signataires rongeant leur frein
de n’avoir pu exercer tout leur pouvoir lors de la préparation…
Le consultant n’avait-il pas subodoré cet aléa, ne l’avait-il
pas posé en postulat pour, soit éviter d’intervenir, soit protéger
son travail ? Devait-il ou non suivre l’attitude du maçon que
nous allons découvrir dans le fabliau suivant ?

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
28

Un groupe de véliplanchistes se retrouvait tous les ans au bord
de la mer, avec épouses, amies et concubines.
Une année, l’un des hommes éprouva de terribles douleurs
aux tendons des bras après une journée d’effort intense et
permanent. Le troisième jour, il décida donc de rester au bord
de la plage.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

La situation insupportable de frustration du début devint
bien vite plus agréable après que notre homme eut constaté les
bienfaits d’une compagnie féminine qui n’attendait que cela.
De retour à Paris, le véliplanchiste se décida à rencontrer un
brillant spécialiste afin d’enrayer ce mal qui le rongeait : la
guérison lui fut assurée à force d’infiltrations et d’ordonnances.
Quelques mois, quelques investissements et deux journées
de tennis et de golf après, la douleur était réapparue. Fallait-il
de nouveau piquer ?

« On » lui conseilla alors de rendre visite à un ostéopathe.
L’approche fut différente :
— Installez-vous. Voyons d’abord les pieds, les hanches…
Un peu surpris, le patient intervint :
— Docteur, je viens pour le coude.
Le praticien ne répondit pas, continua à analyser les
articulations du patient tout en le faisant parler sur ses
antécédents, ses habitudes, les sports pratiqués, avec quelle
fréquence, quelle gêne, etc. jusqu’à parvenir à une explication :
— Votre bassin est bloqué et tassé. La quatrième vertèbre pince
un nerf qui secrète certaines substances en direction du tendon
du bras qui provoquent une inflammation au niveau du coude.
Voilà ! simple non ?Mais efficace.

Après une séance de manipulation, il conseilla à son patient
d’adopter certaines postures, l’informa des séances nécessaires
à suivre, et le mit en garde contre une rechute en cas d’absence
de suivi avant consolidation. Il lui recommanda d’en parler à
son médecin généraliste.

L’histoire ne s’arrête pas là. L’été revenu, notre homme ayant
goûté aux joies de la plage bien accompagné décida, au bout
d’un jour, de simuler la rechute et d’abandonner la planche à
voile. Il pensa que l’ostéopathe aurait peut-être mieux fait de
l’avertir sans le guérir, afin qu’il pût continuer à bronzer sans
risquer de voir son subterfuge découvert.

Enseignement

S’il est possible de calmer la douleur en agissant « là où ça fait
mal », cela ne signifie pas que l’on est intervenu là où réside le
mal. Recherchez son origine sans négliger aucune piste, même
la plus insoupçonnable. L’essentiel est de se poser la bonne
question au moins une fois.

La réalité est parfois surprenante. Vous avez mal au coude ?
– Cela peut venir de la colonne vertébrale. Votre vue baisse ? –
Vous avez peut-être du cholestérol (régression de l’afflux de
sang au cerveau). Vous avez froid aux pieds ? – Mettez donc
un bonnet (déperdition de chaleur et répartition de l’énergie),
et ne buvez pas d’alcool (coup de fouet mais hypothermie
assurée à terme, car masquage de l’information et dérégulation
de l’organisme). Etc.

Étrange ? Pas du tout. La médecine d’urgence calme la
douleur, mais seul le traitement de fond, d’analyse, d’approche
et de vision globale, peut la traiter définitivement sauf si, bien
sûr, cela vous arrange d’avoir mal (en connaissance de cause).
Quel rapport existe-t-il avec l’entreprise ? Le cas le plus
significatif apparaît dans l’analyse des systèmes d’informations
et des reportings. Même en utilisant l’outil informatique le plus
performant, la saisie d’une donnée erronée fournira de facto une
information consolidée fausse. Aussi faut-il repérer où est la
douleur et d’où vient le mal.

Après l’intervention de spécialistes en informatique, pour
conclure ou non au bon fonctionnement du système, prenez
le recul nécessaire pour observer l’analyse fonctionnelle et
organique, l’analyse et la mise en place du système d’information1
et du système informatique, ainsi que la manière dont
le système a été testé, puis interrogez les utilisateurs sur le
processus.

L’origine du problème vient souvent d’un manque de
responsabilisation en amont : l’ingénieur qui a pour fonction
d’entrer les données sur chaque affaire confie souvent cette
tâche à un stagiaire. Ce dernier, au départ motivé, se retrouve
vite seul derrière sa console et, n’osant plus poser de questions,
prend alors l’initiative d’interpréter les informations fournies
(doit-il lire 1, I ou 7 ?) faussant évidemment les reportings.
Ainsi croit-on avoir mal à la tête alors que le mal vient du
pied, ce mal étant provoqué par un manque de motivation et
de responsabilisation des personnels.

D’autres dysfonctionnement peuvent être remarquables : si
vous souhaitez maîtriser les risques ou optimiser votre fonctionnement,
ne primez pas la fonction pour qu’elle l’emporte sur le
grade quand le grade note ensuite la fonction ! Cette situation se
rencontre souvent dans les situations croisées, les rattachements
fonctionnels d’une part, hiérarchiques de l’autre. Mais peut-être
cherchez-vous le consensus mou et le statu quo ?

D’autres cas intéressants apparaissent par manque de
cohérence dans l’organisation. Que dire quand le siège d’une
société se plaint de l’indépendance des établissements pour
l’imposition de directives et la remontée des informations, quand
les sous-directeurs du siège sont ensuite nommés… directeurs
d’établissements, et non l’inverse Et que rajouter quand on sait
que ces derniers sont mieux considérés au sein du groupe que
les membres travaillant au siège ! Ce type de situation peut
conduire au « au coup du parapluie » que nous verrons plus loin.

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
26
1 Un système d’information commence entre deux personnes, sans induire
forcément la notion du vecteur de l’informatique.

Un jour de grand vent, dame forêt vint trouver le pompier et
lui dit :
— Compagnon protecteur, je viens t’annoncer que je suis en
péril. Les flammes me rongent les pieds. Je te demande d’intervenir
au plus tôt avant que mon corps tout entier ne s’embrase.
À ces mots, le pompier rassembla ses hommes et courut
éteindre les flammes. Comme le vent se mettait de la partie, il
décida de placer la moitié de sa troupe sur le brasier et l’autre
moitié à mi-jambe de la belle pour élaborer un coupe-feu.

Voyant ses chevilles rongées, la forêt hurla de désespoir, traita
le pompier de toutes sortes de noms d’oiseaux et appela la pluie
à la rescousse. Le pompier soutint l’outrage et continua son
travail jugé, peut-être à tort, inutile.

tiré des Fabliaux du management par François CHARLES

L’effet de surprise de la pluie joua un temps, puis fut gommé
par les efforts du feu et du vent, vils diablotins unis dans la
bonne farce.

Pendant ce temps, le pompier redoublait ses efforts pour créer
son coupe-feu, au grand désespoir de la forêt qui l’injuriait de
plus belle. Elle le renvoya. Le travail avait néanmoins été
accompli.

Arrivé à mi-jambe, butant sur le coupe-feu, l’incendie ne put
se propager davantage. La forêt reconnut bien vite que, sans
l’initiative du pompier, son corps entier serait en train de brûler.
Elle s’excusa bien bas.

Enseignement

Sachez agir sur les affaires courantes sans négliger la grande
valeur du travail de fond. Répartissez vos forces.

Les deux composantes de l’entreprise que sont le fonctionnement
et le développement vont de pair et doivent s’autoalimenter
de manière permanente sous peine de ne pouvoir
honorer des commandes et de se discréditer, ou de ne pouvoir
vivre faute de commandes. Bref, sous peine de mort certaine.
Aussi, il convient de ne pas donner des tâches de nature
différente à une seule et même personne. Qui se consacre à de
grands projets ou à la réflexion ne peut également régler les
affaires courantes. Souvenez-vous du proverbe chinois : « Celui
qui chasse un cerf ne s’occupe pas des lapins. »
On ne peut donc être à la fois sur le coupe-feu et sur le foyer,
même si les deux actions sont nécessaires.

Par exemple, la personne chargée de la stratégie doit
travailler dans une optique à long terme quand le commercial
doit chercher des affaires pour alimenter le compte de résultat
annuel. Aucune de ces deux démarches ne doit être négligée.
Elles sont complémentaires. Ainsi, certaines idées trouvées pour
alimenter le coupe-feu pourront être appliquées pour combattre
les flammes, et inversement.

Certains préféreront la tactique du jeu d’échecs à celle du
jeu de go1. À cela je réponds qu’elles sont également souvent
complémentaires : aux échecs, vous êtes sur un champ de
bataille déterminé : au jeu de go, vous jouez simultanément sur
plusieurs fronts, mais l’objectif final reste le même, gagner ou
mourir.

Bien sûr, une méthode pas à pas construite sur des schémas
d’organisation des tâches2 permet de progresser de façon
pragmatique. Mais si progresser pas à pas semble éviter de
construire des « usines à gaz », maîtriser cette progression dans
une vision globale offre par ailleurs la possibilité de maîtriser
la direction que l’on prend, de recentrer les travaux et de
transmettre le témoin dans les meilleures conditions.

Petites tâches et grands travaux ne sont donc pas incompatibles.
Ils doivent être menés de façon simultanée afin d’aboutir
à un résultat efficace.
Aussi, ne négligez ni ne dévalorisez pas ceux qui réfléchissent
à long terme, même si leur travail n’est pas immédiatement
productif. Ne pas produire une fiche par semaine ne signifie pas
ne pas réfléchir.
A contrario, il est important que les commerciaux ne se
sentent pas non plus dévalorisés quand les stratèges sortent de
l’ombre et prennent momentanément le dessus.
La meilleure optimisation restant, bien sûr, un travail
d’ingénierie concourante et d’exploitation des connaissances
avec reconnaissance mutuelle des contributions de chacun.

1 Jeu chinois où chaque joueur dispose ses pièces (blanche ou noire) sur
l’échiquier, sans ordre établi, pour conquérir le plus grand territoire.
2 De type Pert ou Gantt.

Ce patron était d’une grande exigence envers ses collaborateurs,
alors que les compensations salariales ou d’avantages
se faisaient, par contre, généralement attendre et que les
horaires ne faisaient que s’allonger. Il s’était peu à peu laissé
aller à la confiance – aveugle – vis-à-vis de son assistante et
de ses cadres, leur laissant carte blanche quant à leurs actes
et réduisant sa propre implication dans la vie de l’entreprise
sans se soucier des conséquences possibles d’une telle
attitude.

tiré des Fabliaux du Management par françois CHARLES

Vint le jour d’un grand colloque réunissant les principaux
interlocuteurs du secteur d’activité de l’entreprise : un jour à ne
pas manquer, en somme.

La journée commençait plutôt bien. Notre homme apparut
à la tribune pour prononcer un discours rédigé, comme
d’habitude, par ses cadres sous la responsabilité de sa secrétaire.
Après les préliminaires d’usage, il aborda le vif du sujet : « Cette
année, notre action s’articulera autour de trois grandes phases. »
Il tourna la page… et fut pris d’un soudain malaise. On
l’évacua de la salle.

Cherchant à rattraper l’ambiance et le discours, un autre
dirigeant accourut derrière le pupitre et put ainsi lire sur la
feuille laissée là par son malheureux prédécesseur : « Eh bien !
à vous maintenant. »

Enseignement

Ne négligez pas le fait que vos collaborateurs ont besoin d’être
encadrés et soutenus, si possible par leur supérieur, un chef
sachant montrer l’exemple. Savoir ne pas être indispensable est
une chose ; tout déléguer sans en maîtriser ni vouloir en
partager les risques en est une autre.
Alors, pour votre prochain discours, montrez à vos collaborateurs
et à votre environnement que vous en êtes bien l’auteur !

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
20

LA ROUE DE SECOURS
Un jour, un homme eut l’occasion d’emmener en voyage la
femme de ses rêves. Précautionneux en apparence, il conduit
sa voiture au garage pour vérifier l’état et le gonflage des pneus.
La roue de secours lui dit alors : « N’aurais-tu rien oublié ?

Moi, qui suis inconfortablement installée, qui suis si docile, que
l’on oublie, que l’on ignore, qui ne vois jamais le paysage, qui
ne verrai peut-être pas ta conquête, ne pourrais-tu pas me
redonner un nouveau souffle ? »

Le conducteur surpris lui rétorque, sans la regarder,
qu’elle n’a pas voix au chapitre étant donné son rôle secondaire,
voire inutile, et qu’il possède par ailleurs une bombe
anti-crevaison.

tiré des Fabliaux du Management - françois CHARLES

Sur ces mots, notre homme s’en va chercher la belle. Voyant
tous ses bagages, il n’hésite pas une seconde à enlever la roue
de secours, décidément bien encombrante, pour libérer de la
place. La dame apprécie et s’installe. La chance semble être au
rendez-vous. Le voyage commence.

La pluie et la nuit se mettent alors à tomber.
Au bout de cinquante kilomètres, la crevaison arrive.
— Une vraie crevaison ! s’excuse l’homme. Quelques minutes
suffiront pour réparer, soyez sans crainte.

Par chance, la bombe anti-crevaison est à portée de main.
Mais, à son grand désespoir, elle ne fonctionne pas, trop vieille
sans doute. Il se souvient alors qu’une deuxième bombe se
trouve peut-être dans l’emplacement réservé à la roue de
secours. Il pleut toujours, la belle laisse faire. Notre homme
enlève les bagages pour s’apercevoir de son impuissance
(précoce !). La passagère s’en aperçoit bien vite

Vient à passer et à s’arrêter un bel homme, serviable et
séduisant, avec une grande et belle voiture.
— Avez-vous besoin d’aide ?
— Non, répond notre homme.
— Oui ! répond la femme. Mes bagages ont été descendus, ils
seront plus à l’abri dans votre voiture…
Et de dire adieu à notre prétentieux.

Enseignement

Une fois encore, rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce
soit. La roue de secours est prévue par le constructeur. Elle est
l’assurance principale. La bombe anti-crevaison n’est qu’une
garantie provisoire et accessoire. Une assurance est toujours
trop chère quand on n’en a pas besoin. Il est possible de s’en
priver si l’on agit en connaissance de cause – ce qui n’était
apparemment pas le cas. Chaque détail a son importance. Un
petit ressort à cinq euros peut immobiliser un avion de six cents
millions…
Et chez vous, quelles sont donc les roues de secours insoupçonnées
?
LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
1

Un jour, un chef d’entreprise convoqua son responsable
technique dans une salle de réunion. Quelle surprise pour ce
dernier de constater que tous ses collègues l’y attendaient
autour d’une collation ! Le directeur lui expliqua :
— Sans vous, nous n’aurions pas investi, nous ne posséderions
pas ce fameux logiciel que vous seul maîtrisez, nous n’aurions
pas des équipes performantes que vous seul savez mener, nous
ne connaîtrions pas une telle croissance. Vous êtes notre
véritable homme clé, vous êtes donc immensément précieux. Je
vous remets avec plaisir le diplôme de l’homme clé en attendant
de prendre une assurance !

tiré des Fabliaux du management - françois CHARLES

Il rit. Le représentant des salariés s’avança et lui remis un…
costume de Batman !
Tous trinquèrent. Gêné, l’ingénieur remercia l’assemblée
avant de provoquer la stupeur :
— Il ne fallait pas faire tout cela pour moi, je n’ai fait que mon
métier. Par ailleurs, et je ne comptais pas vous l’annoncer mais
je pose ma démission ce soir. »
Devant le froid que cette annonce provoqua, notre ingénieur
se retira à reculons, glissa sur un papier gras, roula dans les
escaliers et… se tua.

Enseignement

Rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce soit. Identifier
l’homme clé et les risques liés est un stade important mais
souvent négligé. Ne pas oublier de le couvrir en est un autre.
Cette couverture peut être assurée et optimisée de différentes
manières. Cependant, même mise en place, l’assurance ne

saurait conserver la mémoire de son savoir et de son savoirfaire,
ni palier les failles liées à un départ volontaire.
Le costume de Batman pourra peut-être protéger le
remplaçant sans pour autant lui transmettre ses savoirs, savoirfaire
et savoir être. N’est-il pas, en conséquence, essentiel de
figer la connaissance, la mémoire d’entreprise et de prévoir tout
possible remplacement ?

Pensez-y lors de l’embauche de votre prochain superhéro…

Un jour, on eut besoin de reconstruire deux ponts dans une ville
dévastée. Deux architectes furent convoqués : un Américain et
un Français. Le cahier des charges était simple : chaque pont
devait être construit en six mois avec un budget donné mais avec
totale liberté d’imagination.

Les architectes se mirent à la tâche. Au bout de cinq mois,
l’Américain vint trouver le responsable et lui dit : « Voilà, votre
pont est terminé, appelez-moi si quelque chose ne va pas ou si
vous avez besoin d’autres services. N’oubliez pas de m’envoyer
le virement du solde ! » puis il vaqua à d’autres affaires. Le
responsable effectua la visite. Il vit « un pont » et sembla satisfait.
Au bout de six mois et demi, ce dernier s’inquiéta de
l’avancée des travaux français. Il rendit visite à l’architecte.
Force était de constater que le chantier n’était pas encore
achevé. Le Français lui dit alors : « Ne soyez pas inquiet, nous
avons pris davantage de temps pour analyser les caractéristiques
du projet, dans un souci d’intégration avec la population et le
paysage. Les peintures ne sont pas terminées. Par ailleurs, il me
faudrait une rallonge de 20 %. Je pense que nous serons prêts
dans un mois. »
— Dont acte, dit le maître d’ouvrage, mais pas un jour ni un
sous de plus !

— Ne vous en faites pas, vous en aurez, en fin du compte, pour
votre argent.
Le responsable le quitta non sans être dans le doute : avaitil
bien pris la mesure de ces paroles ? N’aurait-il pas été
judicieux de comparer les deux travaux régulièrement ? Puis il
repartit vers d’autres occupations.
Un mois après, l’architecte français vint trouver le responsable
des travaux et le convia à l’inauguration.
— Inauguration ? Était-ce prévu ? Combien cela va-t-il encore
me coûter ?

L’architecte ne répondit pas, et accompagna l’homme
soucieux sur le lieu des travaux. Arrivé sur le site, ce dernier vit
« un pont élégant, sobre, aménagé » et découvrit tout autour les
habitants jouant, chantant et dansant. Il vit aussi d’autres
constructions locales en chantier.

La fête battait son plein. Le responsable des travaux, sous le
charme mais persuadé de n’avoir pas tout cerné, remercia
l’architecte. Trois ans passèrent et un habitant proche du
premier pont vint trouver le responsable et lui dit :
— Ô dignitaire, te souviens-tu de notre pont provisoire ? Il
n’était certes pas très joli, mais il a été bâtit rapidement et nous
avons pu l’utiliser facilement. Désormais, nous avons reconstruit
nos habitations et te demandons d’édifier le pont définitif,
comme dans l’autre quartier. Il s’accorde parfaitement avec
l’environnement. Les gens s’y promènent même par plaisir,
paraît-il.

Le responsable en resta bouche bée. Puis, assez embarrassé,
il répondit :
— Il n’y aura rien de plus. Les caisses sont vides. Chaque
quartier a eu son heure de fête. Votre satisfaction a été plus
rapide. Avez-vous trouvé à redire quand l’architecte a bâti votre
pont ? Ce qu’il vous reste à faire est de vous inspirer de
l’ouvrage français pour aménager le vôtre. Cotisez, allez
chercher conseil. Cela ne pourra que vous rapprocher entre
habitants !
Et de se jurer qu’on ne l’y reprendrait plus !

Enseignement

Dans la continuité du récit précédent, cet exemple nous montre
quelles peuvent être les différences de management et d’approches
culturelles face à un problème. L’approche française,
perfectionniste, est souvent recherchée pour son souci du long
terme, son approche humaine et son sens de l’environnement,
par rapport à l’approche américaine (étasunienne) pragmatique,
proche des processus, de l’efficacité sur des objectifs
courts termes de rentabilité. Dans certaines affaires, cet esprit
ne joue pas en faveur des Français. Cette fable est l’exemple
type du développement durable tel que nous l’entendons
généralement, ce terme ayant été adopté pour parler de
réalisations industrielles pérennes dans un environnement
équilibré.

Le coq européen chantait la même chanson, mais n’était pas
entendu de la même façon. Ici, ce sont les attitudes qui
diffèrent.

Nous aurions pu prendre un exemple de différences de
comportement entre Européens et Asiatiques. Laissons plutôt
la nature nous expliquer de quoi il retourne ici, en empruntant
la passerelle du bio-management1.

Quand un frelon entre dans une ruche en Europe, les
abeilles européennes vont à l’attaque l’une après l’autre, se font
facilement tuer et livrent leurs larves.

Quand un frelon japonais entre dans une ruche japonaise,
les abeilles se rassemblent et se précipitent en masse sur le
frelon agresseur. Elles n’utilisent pas leur dard, ce qui les ferait
mourir, mais font monter la température du frelon jusqu’à ce
qu’il succombe, sauvant ainsi la ruche sans risquer leur propre
vie.

Cela ne vous rappelle-t-il rien ?

Un jour, un Français, un Allemand et un Anglais décidèrent de
réaliser un projet commun. Le Français avait pour lui son goût
pour l’esthétique et pour les choses bien faites, l’Anglais sa
politesse et ses bonnes manières, l’Allemand son efficacité.
Chacun avait pardonné à l’autre ses comportements passés et
tous étaient prêts à conquérir le monde. Le projet était simple
en apparence : construire une maison où tous trois pourraient
habiter et prospérer. Ils la bâtiraient au Luxembourg où ils se
donnèrent rendez-vous.

tiré des Fabliaux du Management - françois CHARLES

Le jour venu, les trois compères se mirent en route, chacun
de son côté.

Passant à côté d’une ferme, le Français entendit le chant
d’un coq :
— Cocorico ! Cocorico ! Rejoins vite tes amis qui sont déjà
passés me voir !
— Voilà qui me réconforte, à l’aube d’un travail il est vrai
certainement difficile, se dit notre homme.
Et de reprendre sa route, puis d’arriver au lieu fixé, où il
retrouve ses partenaires.

Chacun n’eut de plus grande joie que de constater que les
autres étaient bien à l’heure au rendez-vous et en bonne santé.
Coutumier du fait, l’Anglais engage une conversation de
courtoisie avant de passer aux affaires plus techniques :
— Chers amis, nous avons toutes raisons de penser que cette
journée sera bénéfique. J’ai croisé un coq sur mon chemin dont
le chant me mit de bonne humeur.
— Nous également, répondirent en choeur l’Allemand et le
Français. Buvons à ce signe de la providence.

Et tous de lever leur verre.
— Kikiriki ! lança l’Allemand.
— Coquedou lededou ! chanta l’Anglais.
— Cocorico ! entonna le Français.
Il y eut un froid. Nos trois compères se regardèrent.
— Comment pourrais-je vous faire confiance quand vous vous
moquez de mon emblème national ? fit remarquer le Français
— Est-ce encore une ruse de mon cousin ? s’écria l’Allemand.
— Ces continentaux et leurs différences ! gloussa l’Anglais.
Tous trois repartirent jurant qu’on ne les y prendrait plus –
sachant cependant que ce n’était que partie remise.

Enseignement
Chaque être humain pense, écrit, parle, éprouve des émotions
de façon spécifique. Homme et femme sont en outre différents
dans leurs comportements. Le négliger est souvent source
d’incompréhension dans la vie quotidienne, et plus encore dans
les relations internationales. Mieux vaut, autant que possible,
se mettre à la portée de son interlocuteur en évitant toute
conclusion hâtive.

Le coq européen a chanté la même chanson. Il n’a pas été
pas entendu de la même façon. Ces différences de perception
se retrouvent dans les expressions imagées idiomatiques. Là où
un Français dit, par exemple, il pleut « des cordes », l’Anglais
dit qu’il pleut « des chats et des chiens ». La vieille Europe
fonctionne comme cela. Si elle apparaît souvent divisée, elle
sort des crises à chaque fois renforcée, traçant peu à peu son
chemin, de manière irréversible.

Langue, personnalité et coutumes vont souvent de paire. Si
on analyse le miroir de la langue, l’apprentissage de l’allemand
comme du français paraît difficile au début, alors que l’anglais
semble facile. Un renversement de tendance s’effectue pourtant
à un certain stade de l’apprentissage et l’on découvre que la
langue anglaise est plus compliquée qu’il n’y paraît. Il en est
de même pour la personnalité : le Britannique n’est chaleureux
qu’en apparence, alors que l’Allemand, a priori plus froid, vous
ouvrira son coeur une fois conquis. Et que dire des asiatiques,
sachant qu’il y en a autant de types différents que de pays en
Asie !

Sans traverser les frontières, cette situation se retrouve
simplement dans vos réunions quotidiennes entre les différents
métiers de l’entreprise.

tiré des Fabliaux du Management - Ed CHIRON - françois CHARLES

INTRODUCTION
Le manager est chaque jour confronté à un puzzle qui lui
impose d’être à la fois créatif, sage, moteur, transmetteur,
acheteur, vendeur, conciliant, intransigeant, ami, parent. Il doit
savoir adapter son discours en fonction des circonstances afin
d’optimiser l’imbrication étroite entre le fonctionnement et le
développement de l’entreprise. En constante réflexion, un
carnet toujours à la main, vérifiant tout ce qu’on lui dit, évitant
la controverse, ayant une correspondance régulière, travaillant
en collaboration, il doit être performant et innovant, doit savoir
anticiper face à la concurrence, faire preuve d’improvisation et
d’initiative, veiller à transmettre les bons codes à ses collaborateurs
et entretenir les bons réflexes. Il doit également être à
l’affût des outils qui l’aideront à accomplir sa tâche. Comment
peut-il s’en sortir ?

par François CHARLES

Une des solutions consiste simplement à sensibiliser, à faire
partager les enjeux et souligner les compétences, et surtout à
se poser ou se reposer les bonnes questions, même si elles
semblent mineures. Décider de certains choix ou chercher à
résoudre un problème impose de parvenir à une vision claire
de l’essentiel en tenant compte de l’existant, de l’historique et
de l’environnement de chaque situation. Or, ce principe est trop
peu appliqué.

Trois idées fortes doivent être gardées en mémoire :
– quelle que soit la situation, le risque humain occupe une
place prépondérante, et tout n’est souvent qu’une affaire de
communication ;
– par ailleurs, il n’est pas nécessaire de chercher très loin les
solutions simples et efficaces, et il est souvent plus rapide de
résoudre un problème si ce dernier est analysé sur un référentiel
différent et neutre ;
– enfin, la lecture des proverbes des anciens nous montrent à
quel point les relations humaines ont peu changé. Il semble
donc intéressant de s’en inspirer, voire d’en créer d’autres en
harmonie avec notre environnement actuel.
Pour cela, il suffit d’ouvrir les yeux et d’écouter. Le monde
animal et végétal qui nous entourent depuis l’origine nous
enseignent sans cesse si nous savons recueillir ses leçons de
choses et les appliquer au quotidien dans l’entreprise comme
dans la vie privée.

Jean de La Fontaine, comme avant lui Ésope, joua avec
succès du rapprochement entre la nature et l’homme afin de
transmettre des réflexions morales et critiques qui s’ancreraient
davantage dans l’esprit du lecteur grâce à leur masque que sous
la forme d’un sermon sentencieux. L’exercice peut aujourd’hui
être bénéfique au sein de l’entreprise comme dans toute
relation humaine.

Nous avons, par exemple, beaucoup à apprendre du
comportement animal et végétal en matière d’attaque, de camouflage,
de séduction, d’organisation, d’adaptabilité, de stratégie ou
d’intégration. Se comporter en « roi de la jungle », appliquer « la
théorie du pissenlit », rencontrer une analyse de type « chiens et
chats »1 ou travailler en bio-management devrait désormais faire
partie du langage de l’entreprise.

En outre, certains événements de la vie quotidienne
serviront également de référentiels à la fois en termes d’organisation,
de développement et de facilitation pour faire passer une
idée ou aider à une meilleure compréhension. À une condition
cependant : il convient de les adapter pour que le message

Autant de fables et de tableaux que nous rencontrerons dans les pages
suivantes.

Les fablaiux du managent•MEPok 10/06/03 17:14 Page 4
qu’ils véhiculent soit reçu d’une façon identique par tous.
Parler risk management lors de la visite d’un élevage de chiens
de traîneaux ou d’une cave d’affinage peut amener à
comprendre et à appréhender certains risques majeurs dans le
travail quotidien plus rapidement que s’ils étaient traités dans
leur univers propre. De même, le sport, école de vie, de
comportement et de découverte de soi, aidera sans nul doute à
faciliter certaines tâches ou à régler certains points durs, l’art
contribuera à une meilleure ouverture d’esprit.

Ce livre vous offre des clés de communication et quelques
référentiels. On s’apercevra notamment que des termes industriels,
utilisés en logistique et en management de projet,
peuvent être employés en stratégie, marketing, approche client,
comme en management des hommes.

Dans la première partie de l’ouvrage, vous lirez des fables et
autres tableaux qui illustrent un certain nombre de situations.
La deuxième partie est consacrée à la découverte et à l’explication
des concepts d’optimisation adaptables aux fonctions
vitales de fonctionnement et de développement de l’entreprise,
en correspondance avec les textes de la première partie. Vous y
découvrirez ou redécouvrirez notamment la théorie des cycles,
le système « bottom-up-down », les phénomènes de taille
critique, la « médecine d’entreprise », la « bio-attitude », le
« bio-management », la « bio-stratégie », l’approche et la vision
globales, le concept élargi de développement durable,
l’ingénierie concourante, le « global brain management »,
la mémoire d’entreprise, l’« integration family management »,
le concept d’« ambassadeur d’entreprise », l’analyse de la
valeur, la gestion du temps, le coaching, le « team-building »
et le « team-management », le concept « sport & culture »,
ainsi qu’une méthode d’approche client et de dynamisme
commercial.

Enfin, les proverbes de la troisième partie seront pour vous
l’occasion de consolider les images et concepts rencontrés, mais
également de progresser vers… le chemin, votre chemin.

Après avoir lu ce manuel, vous disposerez des trois piliers de
l’optimisation que sont la vision globale, la maîtrise des risques
et l’innovation au service du management de l’entreprise, des
hommes, des projets et des affaires. Ils vous feront gagner dans
ce monde où l’anticipation, l’adaptation et l’originalité créent
souvent la différence.