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management
Le MBTI au service de l’intelligence économique
L’intelligence économique (IE) et ses trois piliers (protection, veille, lobbying) bénéficie, comme le renseignement, des techniques électroniques et photographiques poussées. On oublie trop souvent l’importance du vecteur humain et de sa juste valeur ajoutée pour comprendre et donner du sens à certaines réalités au-delà de simples automatismes. Il en va souvent des richesses de votre entreprise et de votre pays.
Par François CHARLES
Président de NOVIAL CONSULTING & NOVIAL INSTITUTE, coaching, conseil et formation, certifié MBTI indiv. et équipe
Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) est l’outil de typologie de personnalité le plus utilisé au monde. Il nous aide à connaître et valoriser nos préférences de comportement et d’attitudes mais aussi d’une part à identifier et comprendre les risques de nos zones d’effort et de stress face à certaines situations ou certaines personnes et d‘autre part à optimiser nos dépenses d’énergie en rendant désormais chaque situation contrôlable et surtout en ne répétant pas certaines erreurs dont nous n’avions même pas conscience auparavant. Il se présente sous la forme de quatre balances de polarité, séparant nos zones de confort de nos zones d’ombre. L’idéal reste de pouvoir atteindre un certain équilibre, pour « marcher sur nos deux pieds », voire de créer une complémentarité d’équipe multipolaire.
Si la technologie nous aide à recueillir plus d’information, à les trier par recoupement et sémantique, et nous évite de nous déplacer, l’approche humaine nous aide à prendre du recul et séparer le bon grain de l’ivraie avec sens et discernement, à la fois pour l’information ouverte mais surtout pour les 30% d’information grise confidentielle à forte valeur ajoutée, qui détecte aussi la désinformation. Comprendre ses attitudes et comportements pour protéger ou développer son organisation, c’est aussi comprendre celles de son adversaire ou de son partenaire. Quand généralement, dans le MBTI, on parle de profil global, vite oublié, j’aime que les gens jouent simplement et efficacement sur leurs polarités. Ceci permet de mieux comprendre chaque situation, tout en admettant que Pierre, Paul et Nathalie peuvent lire écouter, entendre, agir, réagir de façon différente même s’ils parlent la même langue. Vous trouverez ci-après quelques exemples développés largement lors de nos formations.
La première balance concerne le ressourcement et les échanges. Même si intelligence signifie aussi créer du lien en latin, ceux qui se reconnaîtront « E » extravertis devront prendre conscience que, s’ils sont doués pour l’action spontanée et créer le contact, ils parlent parfois trop de leurs idées et de leurs projets, surtout dans le train ou l’avion, avec souvent un inconnu et devraient davantage réfléchir avant d’agir. Les «I » introvertis, seront par contre encouragés à tester leurs idées plutôt que s’apercevoir d’un problème après conception. Le « E » sera le champion de la carte de visite mais le « I » saura noter, après coup, le lieu et la date de rencontre et saura prendre le temps de voir et comprendre s’il s’agit d’un Enarque, d’un « X Mines », d’un « X Pont » ou « armement » qui n’ont pas la même saveur.
La seconde balance concerne la prise d’informations. Les « S » pratico-pratiques sauront mieux que quiconque valoriser un résultat, observer, repérer, noter les détails, et surtout la pépite qui se confondra pourtant dans la masse d’information. Il se fiera à l’expérience, avancera pas à pas mais prendra parfois hélas un chemin sans s’apercevoir qu’il mène à terme à une impasse. Les « N », conceptuels, sauront quant à eux chercher les idées nouvelles, les éléments sous-jacents et toutes les possibilités. Ils sauront aller sur la prospective et la rupture qui font souvent la différence, en espérant que les « S » les maintiendront les pieds sur terre pour des projets réalistes et réalisables. Le « N » imaginera et décèlera plus rapidement l’image confidentielle à partir d’éléments qui, pris indépendamment, n’ont aucune valeur. Lors d’une visite, Il saura entrevoir de lui-même toutes les analogies d’opportunités ou de risques alors que le « S » aura besoin de sa check-list ou ses grilles d’analyses.
La troisième polarité s’attache à la prise de décision : les « T », à la tête froide, auront trop tendance à chercher uniquement des solutions logiques et sans risques, à critiquer, raisonner, faire confiance aux critères objectifs plutôt qu’à l’approche humaine que ressentent les « F » sur leur polarité affective en se mettant davantage à la place de l’autre, en faisant preuve de compréhension et de bienveillance. En personnes de réseaux, connaissant les lieux et les clubs à fréquenter, ils sauront mettre en confiance et acquérir de l’information mais pourront aussi en être victime. L’exercice de désynchronisation sera important. La prise de conscience de l’effet de levier humain pourra aussi faire ressortir qui est vraiment la personne en face, son expérience, sa formation, son style de commandement au-delà des aspects purement matériels visibles.
La quatrième balance définit le fonctionnement général. Les « J » structurés, veilleront aux processus élémentaires de survie de votre entreprise comme par exemple réaliser un inventaire permanent du patrimoine, contrôler les accès physiques, sélectionner les prestataires, sécuriser les postes de travail, instituer et changer les mots de passe différents que le nom de votre chat ou de votre date de naissance, réaliser régulièrement des sauvegardes, nettoyer et limiter les courriels et les pièces jointes, et surtout vider les bureaux. A l’opposé, la force des « P » « flexibles », performant sous la pression avec une date limite, sauront improviser, redresser des situations, partir à l’opportunité. Mais ils seront un risque quant aux événements à prévoir à l’avance, aux emplacements et rendez vous à prévoir, aux informations parfois confidentielles laissées sur le bureau.
L'ART DE LA MEDIATION
Toute forme d’art laisse soit indifférent, soit rassemble les érudits mais peut créer un lien entre des personnes au-delà des langues et des signes. Il en est par exemple de la peinture, de la sculpture, de la magie, du cirque, de la cuisine, de la musique, du sport, de la vinification … Mais il est un art où ce lien, créé ou recréé, est l’ultime chance avant un affrontement où chaque partie sait qu’elle y perdra quelque chose : l’art de la médiation, qu’il faut différencier de la négociation et de l’arbitrage.
Par François CHARLES
Coach, conseil et formateur en stratégie et management, médiateur inter-entreprises.
Cet art consiste à consolider les liens restants entre deux ou plusieurs parties et à apporter un nouveau sens pour relancer une relation ou la rompre correctement. Mais souvent comme tout art, elle doit être réalisée avec compétences, discernement, approche globale et méthode si l’on veut parvenir à un résultat avec notamment une optimisation de l’énergie consommée.
En terme de positionnement dans le processus, je rappellerai que la négociation, si possible raisonnée et douce est l’ensemble des démarches entreprises d’une part pour conclure un accord, un traité mais aussi d’autre part pour rechercher une solution à un problème social, politique, commercial en préférant le dialogue à l’affrontement. On parlera aussi d’engager ou de rompre ses négociations. La médiation intervient dans la seconde catégorie quand la négociation s’est avérée vaine, quand les parties ne veulent plus se voir ni s’adresser la parole, mais qu’il reste encore un espoir de faciliter un accord afin de ne pas engager de démarches judiciaires coûteuses en temps, en argent et dévastatrices matériellement et humainement. Les deux autres actions que sont la conciliation, que le juge cherche à réaliser souvent par des tiers juridiques entre les parties avant le commencement d’un procès, et l’arbitrage pris par un juge, sont liées aux instances judiciaires.
Médiateur est actuellement une profession non réglementée et en structuration comme le coaching professionnel et l’intelligence économique. Mais attention, comme dans toute profession, parfois certaines personnes sont plus qualifiées sans rentrer dans un système que d’autres bardées de certifications obtenues par le simple paiement d’une formation et par copinage. Comme en coaching, je dirai qu’il faut avoir au moins 35 ans, un vécu et eu des affaires à gérer pour les autres ou soi-même. Des compétences de généraliste, si possible globales peuvent être utiles en cas de besoin d’analyse des faits sauf à faire intervenir un spécialiste sur certains éléments techniques. Le besoin d’en connaître n’est pas obligatoire quand on voit par exemple Julien Courbet régler toutes sortes d’affaires tout en se faisant accompagner par des spécialistes juridiques. Mais il peut aussi se permettre de comprendre certaines réalités de l’environnement considéré avec le risque qu’une des deux parties récuse cet atout, faisant apparaître par là même certains jeux psychologiques du genre « on sait d’où il vient » ou « il n’y connaît rien », ou cachant une possible peur de parti-pris, voire de faute. D’autres rejèteront le médiateur et certaines capacités psychologiques de peur de ne pouvoir exercer leur toute puissance, ceux disant qu’il ne s’agit pas d’un jeu étant souvent les premiers à jouer, même si inconsciemment.
La médiation est souvent pratiquée par les notaires en face de problématiques familiales, mais également les avocats et les juges pour trouver le meilleur compromis tout en respectant certaines règles.
De nombreuses faillites d’entreprises pourraient être évitées si elles étaient partagées à temps. Il en est de même pour les conflits qui nécessitent beaucoup d’énergie pour être résolus souvent en justice alors celle-ci pourrait être consacrée à créer une nouvelle dynamique. Souvenons-nous qu’un verre d’eau peut éteindre un future incendie de forêt. Nous pouvons aussi nous souvenir des démarrages des deux guerres mondiales et, de façon plus proche, les réalités des tensions en Ukraine.
La médiation est partout : en entreprise pour les contrats commerciaux ou de sous-traitance, liée aux fusions-acquisitions avec les comptes faussés, liée aux possibles sauvetages avec un liquidateur qui n’y croit plus sauf à voir cette fois des sommes sonnantes et trébuchantes, liée aux marchés publics mal passés ou discriminatoires, aux décisions administratives jugées injustes, aux relations sociales ou contractuelles entre employés, patronat et syndicats professionnels pour les continuités d’activité avant blocus voire séquestration. On la rencontre pendant le tour de France entre tous les acteurs concernés, pour des règlements de conflits dans une collectivité territoriale ou en communautés de commune, entre des belligérants en cas de prévision de guerre, entre ONG en terme de coordination en cas de catastrophe, entre voisins si une branche d’un arbre tombe chez l’autre sauf si peut-être les fruits sont à son goût, et bien sûr pour les affaires familiales…On peut tenter également une médiation entre deux candidats politiques finalement déclarés sur la même circonscription ou la même commune avant la sanction des urnes etc…
D’un degré supérieur à la négociation, l’objectif positif est toujours d’analyser les réalités, de se concentrer sur les intérêts et imaginer un grand éventail d’options spécifiques, mesurables, réalistes et réalisables pour conclure à l’amiable un accord gagnant-gagnant, non forcément 50/50, judicieux et efficace, d’être doux à l’égard des personnes et dur à l’égard du différend.
La confiance ne doit pas rentrer en ligne de compte et il convient de se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions, d’éviter d’avoir des exigences, d’imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel, de mettre au point des options et des solutions variées, d’exiger l’utilisation de critères objectifs, de raisonner et être ouvert aux raisons de l’adversaire, céder au principe, pas à des pressions.
Plus qu’en négociation, l’aspect humain et les questions de personnes doivent d’autant plus être traités à part en processus d’écoute active et évacués avant d’aborder le différend et éventuellement la technique qui doit rester sous-jacente. Il convient d’abord de tenter de résoudre la crise sans ouvrir le dossier avec l’approche psychologique pour que chacun sorte de sa tranchée. Je commence parfois mes médiations en invitant les parties, séparées puis réunies, à vider leur sac mais en les avertissant que je ramasse les pistolets dans 15 minutes. Souvent, il n’est finalement pas nécessaire d’ouvrir le dossier tant le message est fort.
Mais une affaire ne se résout pas toujours en 15 minutes et peut durer des années, comme la petite graine qui rejaillit dès que le soleil peut enfin s’en occuper (Les fabliaux du management). N’oublions pas que si une partie se sent flouée, sans meilleure solution de rechange (MESORE), elle recherchera à nouveau le conflit à la moindre occasion. Les guerres mondiales, issues souvent du deuil non fait d’une défaite non clairement établie ou de sanctions lourdes, nous le rappellent. Et comme dans le domaine militaire, il faut désormais aussi accompagner au retour à la paix avec acceptation.
Enfin, comprendre qu’il s’agit avant tout de relations humaines est une chose mais posséder les clés de facilitation en est une autre.
Même si les interlocuteurs parlent la même langue, il convient de se rendre compte qu’ils ne se ressemblent pas forcément, n’ont pas les mêmes besoins psychologiques, qu’ils ne voient pas forcément les mêmes choses avec les mêmes lunettes, que certains privilégieront spontanément le quoi, voire uniquement le quoi, d’autres le pourquoi, d’autre le comment et enfin d’autres le qui. C’est aussi savoir ramener la relation en adulte et objective plutôt qu’émotionnelle parent ou enfant comme quand vous voulez vendre une maison à laquelle vous êtes très attaché et qui vous rend aveugle de ses défauts et certaines réalités. Un accompagnement professionnel sera alors le bienvenu.
Le grand plus souvent décisif sera de maîtriser une boîte à outils à la fois d’analyse, de processus et de psychologie regroupés dans le modèle « SPM » et ses booklets mémos de NOVIAL avec par exemple SWOT, BCG, GROW, SMART, le MBTI, outil de typologies de personnalités le plus utilisé en entreprises, l’analyse transactionnelle, la PROCESS COMM et certaines méthodes des jeux, comme ceux de Berne ou du dilemme du prisonnier avec sa matrice des gains et ses jeux coopératifs ou non coopératifs des équilibres de Nash que nous divulguons dans nos formations.
l'appel de la nature
comme me disait un ingénieur général 4* en se tournant vers moi, jeune loup de la politique industrielle, "vous voyez l'important ce sont les choses qui nous rapprochent de la nature" (du coup, au lieu d'aller passer le concours de l'ENA, je suis allé jardiner mes rosiers (pour de vrai) et je me suis rapproché du développement humain
RECUEIL DE MANAGEMENT - TOME 2
vous retrouverez un certain nombre d'articles écrit sur ce blog dans Recueil de Managenet - Tome 2 à la suite du tome 1
Du management des risques au management par les risques
Comme avec la qualité ou le domaine social, les risques sont considérés comme le tiroir d’un meuble que l’on n’ouvre lorsqu’il faut vraiment le faire en essayant vite de jeter la clé alors qu’il s’agit pourtant d’un vecteur clé d’implication et de responsabilisation des personnels de façon individuelle et collective dans la vie de toute forme d’organisation.
Par François CHARLES
Coach, conseil et formateur en stratégie et management, ancien risk manager à la DGA, ancien auditeur financier
Plutôt qu’être contraints à gérer les crises, comme nous aimons le faire en France, il est également possible de mettre d’autres lunettes et prendre davantage de temps en amont des processus pour anticiper et nous poser certaines questions nous permettant de prendre le bon chemin dans de bonnes conditions. Sans oublier ensuite de capitaliser les acquis.
Il existe certaines définitions connues du risque. Mais au-delà, il convient surtout de retenir que rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce soit, qu’un événement peut toujours arriver mais que l’on peut en limiter les effets par une préparation en ne négligeant aucune option. Les Japonais avait bien prévu un mur de 5 mètres pour arrêter la mer à Fukushima dans le cas d’une magnitude maximale de 7,4. Ils ne pensaient pas qu’un super tsunami de magnitude 9, comme il y en a mille ans à cause de plusieurs aspérités en résonance, pouvait revenir avec une vague de 15 mètres. Ces nouveaux constats ont ensuite engendré en France une expansion des zones à risque sismique et une veille accrue sur Nice mais aussi sur la moitié du territoire. Il en est de même pour des travaux ou un accident imprévus sur la route, voire une roue crevée qui ne sont certes pas forcément des éléments contrôlables. Par contre, le simple fait de regarder la météo la veille peut vous pousser à partir un peu en avance pour ne pas subir les ralentissement qui apparaissent généralement en temps de pluie.
L’effet de levier de la vision globale
Sur les projets industriels, au stade de la préparation et de la conception, il s’agira d’examiner de façon globale les scénarii, définir les objectifs mesurables, réalistes, réalisables déterminés dans le temps en les passant dans le filtre des réalités de nombreuses familles d’éléments à analyser (risques politiques, pays, clients, expression de besoin, définition initiale, plan directeur, budget, organisation, approvisionnement, sécurité ; HSCT, HQE, contrat, essais, interfaces/interopérabilité, environnement normatif, SLI, gestion de configuration, technique, processus, exploitations, autre…) pour définir les impacts de telles actions ou tel manque en matière de coûts, délais et performances, voire posséder des éléments de gel ou d’arrêt d’un projet. La maîtrise du TOP 10 des risques permettra de montrer une parfaite connaissance du sujet et rassurer la gouvernance et les partenaires. Mais il s’agira aussi de ne pas se cacher derrière une disposition prise considérant que le sujet est traité définitivement.
En matière économique, les risques sont présents mais souvent couverts par les aléas de la conjoncture et les orientations politiques pratiquant le tâtonnement valrasien.
En matière de commissariat aux comptes, l’expert auditeur ne cherchera pas forcément toutes les erreurs mais celle qui pourra induire en erreur de façon significative la personne non initiée.
En matière de politique internationale, même avec un traité, le risque d’un mot ou d’une attitude de trop peu enclencher une guerre économique, voire une guerre militaire.
En matière environnementale, le risque n’est pas suffisamment lié à notre santé et notre bien-être et nous empêche de prendre conscience des réels objectifs à atteindre.
En matière de sécurité et de sûreté, le risque est la composante de base, mais autant trop d’info tue l’info, autant trop de risque tue le risque et là encore le top 10 est important.
Dans l’entreprise, le risque est trop souvent considéré comme un éléments financier qui peut être couvert par une assurance afin de couvrir une fluctuation de cours, une mauvaise décision, limiter des pertes d’exploitation ou remplacer les compétences d’une personne clé. On parle aussi de risque de change, sauf désormais dans la zone euro. Même les agriculteurs se familiarisent au risque de fluctuation des cours du blé en jonglant avec les options.
Ces garanties mises en place empêchent souvent de penser et de prendre conscience de certaines réalités et de certaines responsabilités. Fernand Reynaud nous faisait rire avec son histoire de conducteur arrêté par la gendarmerie pour « bonne conduite » et qui toucha une somme d’argent pour enfin aller passer son permis de conduire. Les automobilistes sans permis et sans assurances, débusqués lors de contrôles, roulent parfois mieux que les autres car font attention à chaque élément du fait justement d’une absence de couverture.
Les banques pourraient sans doute penser autrement vis-à-vis des entreprises en prenant des risques, de toute façon réassurés, comme elles le font en plaçant l’argent qui n’est pas le leur sur des marchés spéculatifs qui n’ont aucun lien avec la vraie vie.
Comme en stratégie, une prise de recul de quelques heures, qui semble gâchée car improductive, peutéconomiser quelques mois à réduire les problèmes latents.
Beaucoup de PME ont découvert la notion de client à travers l’ISO 9001 et découvrent la culture des risques à travers leurs obligations réglementaires imposées comme une contrainte par l’état, leurs fournisseurs ou la norme qui transforment la démarche en des tableaux de paperasse. Elles ne voient pas bienfaits pour l’organisation et rédigent leur document à la va-vite en laissant souvent le responsable qualité s’en charger. Il en est parfois encore le cas pour les grandes entreprises qui se croient protégées par leur taille. Rappelons nous qu’Arthur Andersen était le temple de l’audit et qu’UAP s’est faite mangée par AXA. L’analyse de la valeur peut souvent surprendre quand la défaillance d’un composant à 10 euros peut immobiliser un engin de plusieurs millions
Un processus défini mais trop souvent tronqué
L’analyse d’un risque s’insère dans un processus AMDEC passant par des phases d’identification en le mettant dans la moulinette des impacts et des causes, d’évaluation quantitative et qualitative en terme de coût, délais et performance, puis de traitement. Réaliser les fiches de risque avec un pilotage par action et leur consolidation en tableau de bord donne souvent simplement bonne conscience alors que ce tableau peut être un vrai outil de pilotage. Deux phases sont souvent négligées : celle du suivi puis de la capitalisation ainsi que de la notion de Reverse Management comme dans l’analyse et le management des coûts par activités (ABC/ABM) qui peuvent installer une réelle culture de l’optimisation pour ne plus ouvrir la « boîte à risques » pour les audits mais développer un réflexe systématique et s’en servir de façon régulière tout en sachant aussi sortir de l’ornière de l’habitude … qui est aussi un risque.Après avoir créé une ingénierie concourante d’un maximum d’acteurs dès le départ, les interviews individuelles mixées aux confrontations collectives créeront une vraie autorégulation d’équipe avec un manager apprenant à devenir porteur de sens en abordant les risques sans appréhension.
L’effet de levier humain
Mais tout ceci ne va pas de soit. Pierre, Paul, Jacques, Magali ne verront pas, ne comprendront pas et ne communiqueront pas de la même façon même s’ils parlent la même langue et même s’il doivent concourir à un objectif commun au profit de leur organisation et il est parfois difficile de l’assimiler. Mais tout est possible quand on sait que ceux qui cherchaient à rouler le plus vite sur la route s’amusent désormais à consommer le moins pour positiver l’appréhension des radars et des procès verbaux ou écrits !
Comme pour la musique ou le sport de balle, la culture du risque est innée pour certaines personnes ou profils de personnalité. Elle peut néanmoins aussi s’acquérir par les autres. Les outils de polarités d’analyse des préférences du MBTI, de la PCM et du Team Management System sont là pour permettre d’économiser de l’énergie et de gagner en coût, délai et performance.
L’apport pour le management de l’organisation se fait notamment sentir d’une part quand il s’agit de déterminer les risques où l’on voit bien d’une part les personnes qui s’attachent soit au détail ou aux possibles puis d’autre part quand il s’agit de choisir les degrés de criticité et de positionner le curseur, voire engager des actions celles qui se mettent à la place ou qui agissent avec la tête froide sachant que les deux approches peuvent et doivent être complémentaires.
Quel meilleur témoignage qu’entendre «et dire qu’il aura fallu s’attaquer aux risques pour apprendre à nous connaître, mieux travailler ensemble et être efficace dans nos processus et nos décisions ! Maintenant nous ne pouvons plus nous en passer».
RECUEIL DE MANAGEMENT et de DEVELOPPEMENT PERSONNEL - TOME 1
Bonjour
A la suite des Fabliaux du Management, un premier recueil des articles de management et de développement personnel est disponible sur ce lien : http://novial.overblog.com/2014/04/recueil-de-management-tome-1.html
Projection(s) !
Cette interjection ne lancera pas la projection du film de votre vie mais, en libérant spontanément énergie et émotion, vous permettra de vous protéger efficacement contre certains mots prononcés à votre encontre tout en réalisant peut-être, résumé en un seul, un certain constat de similitude ou de complémentarité avec la personnalité de votre interlocuteur.
Par François CHARLES
Coach, conseil et formateur en stratégie et management http://novial.overblog.com
Je crois que c’est un des principes que j’ai plus appris dans ma vie relationnelle qu’en école de coaching quand une de mes amies coach me l’a balancé à la figure avant notre séparation après lui avoir dit tout haut certains de ses traits de caractère, car biensur je ne l’ai pas accepté, considérant qu’elle ne l’acceptait pas non plus. Les combats de coach sont violents car nous avons un arsenal assez développé. Tant pis pour nous et à nous de savoir de quelle permission nous disposons avant de les utiliser et les prononcer sous réserve de ce qui peut arriver.
Mais c’était sans doute la fin du carnet de timbre entre deux persévérants qui s’étaient rapprochés pas leurs besoins psychologiques communs avec le risque que cela comporte quand on s’aperçoit que l’on s’est peut etre trompé ou que l’on a été trompé.
Par ce simple mot tout est dit ! La carapace est mise ! Les missiles sont armés ! Et même si celui qui le reçoit n’a pas compris, il se sent soudain comme transpercé par un vilain coup de baguette magique. Cette interjection peut signifier, comme disent les enfants, « c’est celui qui le dit qu’il l’est » mais aussi « je ne veux pas entendre ça car je le sais » ou enfin « pourquoi veux tu me voir comme cela ? ».
La projection apparaît donc comme un effet miroir qui nous renvoie une image de prince ou de crapaud que l’on perçoit, ressent puis dont on exprime la résultante. L’important est de comprendre sans juger et d’accepter ou non de ressembler à votre interlocuteur qui dit en fait « je t’aime ou te déteste car tu es comme moi » ou, si vous etes sa zone d’ombre, d’accepter ou non de faire un certain effort d’équilibre. En plus de nos gènes, nous trainons avec nous toute notre vie, meme si nous les soignons, des événements marquants très positifs ou négatifs, et qui marquent notre personnalité que nous aimons ou nos détestons chez nous ou chez les autres.
C’est une façon de se protéger contre les profils de personnalité qui veulent avoir raison, qui blament, qui attaquent, qui voient vite ce qui ne va pas à leurs yeux en en oubliant certains défauts chez eux-memes et qui utilisent les faits qu’ils nous reprochent. Ceux qui vous accusent d’injures, de harcèlement et de mensonges, allant jusqu’à falsifier vos emails, mais qui en usent en fait eux-memes de façon quasi professionnelle par des guérillas de dénigrement, comme on le voit beaucoup en politique, se cachent souvent à la moindre découverte de leur jeu. C’est aussi une façon de nous cacher de peur que l’on découvre certaines failles qui nous font tant consommer d’énergie sans que l’on veuille ou sache vraiment les colmater. C’est enfin dire que l’on a compris ce que les autres aimeraient pour eux mêmes sans forcément y adhérer.
Les exemples sont courants dans la vie de tous les jours comme dans l’entreprise qui génère un stress et utilise une certaine quantité d’énergie. Et tous les profils du MBTI, de l’ennéagramme, de la PCM et bien d’autres y sont représentés avec leurs réactions de confort et de stress en fonction également du lieu PRAJI (voir article) où ils se trouvent.
A vous de savoir en suite ce que vous ferez désormais des remarques comme « tu n’as pas de cœur, tu ne vaux rien, tu es faible, tu es irresponsable, tu fais du vent, tu ne vois pas plus loin que le bout de ton nez, tu n’es pas organisé, tu me saoules, tu mens, tu ne m’aimes pas … » etc.
La Théorie des Organisations de Berne (TOB) au service des pôles de compétitivité et des clusters
la Théorie des Organisations du transactionnelliste Berne (TOB) modélisée par Fox puis par F. Délivré est un des outils les plus puissants de coaching d'organisation. Elle se développe dans les entreprises et les collectivités mais s'avère un formidable outil pour les clusters, poles de compétitivité, et grappes d'entreprises.
Ces structures associatives, sont des sortes d'organisations d'organisation, comme nous dirions des systèmes de systèmes, de par la particularité de leur membre. Elle peut s'appliquer aussi aux Think Tank, laboratoires d'idées, rassemblant personnes physiques et morales notamment au sein de groupes de travail.
La TOB dresse une photo pour comprendre, manager et optimiser le fonctionnement comme le développement sachant que ce que cela produira à l'intérieur, se verra à l'extérieur. Elle aborde le leadership, la structure, les membres et les sous-groupes puis enfin l'activité du groupe, tout ceci en relation avec leurs environnements internes et externes. Toute l'approche de questionnement et d'audit ne figure pas dans cet article.
Son analyse sera optimisée par l'emploi de la boite à outils SPM NOVIAL (Stratégie, Psychologie, Processus, Management, Marketing, Mental) utilisée de façon directe ou décloisonnée.
S'agissant du leadership qui mettra en place un style de management afin d'atteindre les objectifs fixés, poles et cluster possèdent un leader responsable, le président et un leader opérationnel le Directeur général. Ils peuvent avoir plusieurs leaders de processus en fonction des Domaines d'activité Stratégiques (DAS) soit dans l'équipe salariée, soit parmi les membres qui peuvent être de nature différente. Le style de leadership recommandé est bien entendu le démocratique mais il n'est pas exclu que pour ce type d'organisation, des essais d'autocratie, bienveillance et laisser-faire soit intéressants. Le leader psychologique à qui l'ont se confie, et qui détient donc beaucoup de pouvoir "sur et pour" est souvent l'animateur et peut etre une figure représentative parmi les membres. Il peut partager sa place avec d'anciennes figures historiques qui restent souvent dans l'environnement en tant que conseils, présidents d'honneurs. Enfin, Il existe de nombreux leaders personnels de par l'historique et la personnalité des membres.
S'agissant de la structure, en terme de dénomination, d'objectifs GROW et SMART (voir autres articles) et de constitutions, les réalités sont particulières car les poles de compétitivité, miroirs des équipes de projets européens institués par la Commission européenne dans le domaine de la recherche, sont institutés et financés en grande partie par l'ETat et ont pour objectif des réaliser des innovations. Les cluster sont quant à eux des initiatives d'entreprises sans forcément avoir d'objectif d'innovation. Rien n'empeche non plus ensuite aux membres de faire des affaires entre eux. Les règles de fonctionnement sont les memes que dans une entreprise de taille moyenne à importante avec des réunion avec ou non confidentialité, avec circulation de l'information entre les membres et une gestion des frontières entre les DAS assurées ou filtrées par les animateurs ou chargés de mission particulières. Poles et cluster possèdent des organigrammes avec roles et mandats pour une transparence et une circulation de l'information interne mais également pour une représentativité externe dasn le cadre des partenariats. Les cultures de fonctionnempent et de prise de décision dépendent souvent de l'environnement considéré (nucléaire, agriculture, chimie, microtechniques, mer...)
La relation des membres et des sous-groupes est ici plus importante que dans une simple entreprise ou collectivité. Chaque membre verse une cotisation qui salarie en partie un petit groupe individus dont le nombre reste stable qui est chargé d'animer en interdépendance. S'agissant des membres, il est toujours intéressant de regarder le stade de développement et d'évolution du groupe. Chaque groupe constitué, quelque soit le domaine, développe à un certain stade des clans, des castes, soit de compétence, soit relationnel personnel qui peuvent etre aussi géographiques. Dans les programmes en coopération et l'étude que nous menons, il apparait que la taille moyenne d'un groupe est de 12 membres afin qu'il reste homogène. Au delà, des sous-groupes apparaissent et sont mêmes recommandés. Ces derniers peuvent etre complémentaires et ne luttent pas forcément entre eux dans des rapports de force et peuvent développer en leur sein une certaine productivité. Je citerai l'exemple de cette PME qui s'est retrouvée dans un programme à 29 membres qui pourrait ressembler à une "usine à gaz" mais qui se trouve finalement bien dans son petit groupe à leadership étranger. La qualité du relationnel sera précieuse avec une certaine adaptation et une certaine intelligence relationnelle entre les différents types de structures et d'individus qui les représentent. De grandes énergies peuvent etre économisées par une reconnaissance de qualité. Les salariés et le bureau du pole et du cluster, doivent réaliser les signes de reconnaissance obligatoires à toute continuité de lien durable, davantage que dans une structure simple. Ils doivent aussi détecter et réduire les conflits qui risquent de casser la membrane externe, voire d'activer la planche à secousse interne (voir article) et réduire le nombre d'adhérents, voire créer une structure indépendante. La perception individuelle du groupe sera enfin très importante pour voir s'il existe plusieurs "types de lunettes" utilisées par les membres et comment les gérer et les intégrer et non les rejeter. Il sera intéressant de dresser le blason, l'imago et une certaine typologie de personnalité perçue pour le groupe, comme nous l'utilisons pour les personnes.
S'agissant de l'activité et de l'énergie du groupe, un premier élément est la raison d'être et la mission du groupe mais aussi de ses membres, où l'on s'apercevra que certaines PME se considèrent comme des "boites de petit pois" qui ont été attirées pour x ou y raisons mais qui n'ont peut-etre pas aussi su trouver leur place. La stratégie peut souder une réelle prise de conscience d'interdépendance. Avec ses trois notions essentielles (quoi ? pourquoi ? et quand ?), elle sera abordée et découverte par certains avec souvent un décalage en terme de notion de temps entre grandes et petites structures alors qu'il n'en n'est rien et qu'une PME est d'autant plus serine qu'elle voit à long terme. L'organisation en DAS est une façon efficace de segmenter les énergies tout en laissant une possible interaction, voire une certaine compétition interne si elle est controlée et productive pour le groupe entier. A l'image du porte avions qui n'est rien s'il est seul sans son escadre, la force de tels groupes composés à la fois de grosses et petites structures est notamment de posséder de petits voiliers ou remorqueurs souples capables d'aider à la manoeuvre du gros pétrolier ou de tester certains passages sans détourner la flotte principale. Il en sera différemment dans les grappes d'entreprises rassemblant essentiellement des PME où ce sont elles qui portent le projet ou la dynamique et qui demande un partage d'identité et de force motrice commune encore plus fort soit par effets d'alliances, soit par coopérations par compétences complémentaires. Le PRAJI (voir articles) de l'analyse transactionnelle permettra de scinder le travail rentable et productif de celui non rentable du combat, de la régulation, et du test du leader. Certaines demandes de "se retrouver ensemble" dans le cadre de certaines activités ne devront pas etre considérées comme annexes mais bien faire partie des éléments d'activités. Les grands messes, séminaires avec activités ou autres lieux et prétextes conviviaux sont également des lieux stratégiques pour partager et faire germer certaines idées et donc contribuer à l'activité. Comme dit plus haut, les équipes du siège devront prouver leur capacité à animer, à piloter et à apporter une une réelle valeur ajoutée sous peine d'autonomie et de détachement (voir le coup du parapluie - les Fabliaux du Management). Nous utiliserons à ce titre souvent la matrice Ahsridge et ses effets de levier.
Je vous laisse imaginer les environnements internes et externe à travers notamment le modèle de Porter et la matrice PESTEL que nous n'aborderons pas ici.
François CHARLES
Le pardon de Madiba
Voilà, Nelson Mandela est parti mais il n’est pas mort. Politicien, combattant et homme d’Etat, il sera un homme qui marquera l’histoire et un symbole vers qui nous tourner pour trouver des solutions et résoudre des conflits humains avec sagesse sans meme garder la liste dans sa poche. Sans doute un exemple à analyser ou à suivre de façon universelle.
Par François CHARLES
Coach, conseil, formateur et auteur en stratégie et management et développement personnel
Meme s’il fut et sera vénéré comme Jésus, seul interlocuteur entre Dieu et les hommes, il n’était pas non plus mère Thérésa. Nelson Mandela était un homme politique qui savait aussi etre dur. Il était un vrai combattant sachant comprendre et respecter ses adversaires, analyser leurs forces et leurs faiblesses pour ensuite les exploiter. Et c’est sans doute aussi pour cela qu’il a su pardonner et inciter à le faire.
Après sa libération de 29 ans de détention, il avoua n’être pas si mal car il n’était pas seul, avait à manger, était avec ses amis. C’est peut-être aussi une cause de facilité de pardon. Il reconnu à Arcueil, lors de sa visite en France, que c’était sans doute plus dur pour Justine September qui était seule et fut ensuite assassinée.
Il ne travailla pas pour un destin personnel. Il fit son job de rassembleur et de remise à plat juridique puis partit cinq ans après, sans doute avec raison avant le réveil des réalités économiques. Le peuple se souviendra donc de la meilleure image.
Comme nous l’avons appris au cinéma, cette réconciliation passa aussi par la conservation du nom de l’équipe de rugby, symbole Afrikaner mais aussi par le nouveau drapeau national rassemblant les trois couleurs Afrikaner et les trois couleurs de l’ANC, devant aussi être facilement reproductible par les enfants… l’avenir.
Ce que l’on sait moins, c’est que cette réconciliation et cette reconstruction, qui est encore en chantier, est passée par des séances de révélation et de témoignages des actes de violence vécus ou commis. On imagine l’effort que cela fut pour certain et l’émotion qui a été engendrée.
Il avait mieux compris que quiconque la courbe du deuil et surtout sa phase de reconstruction. Il aurait apprécié les histoires de la planche à clous et de la petite barrette. Il connaissait la symbiose et la règle des 3P. Il avait compris aussi que le pardon libère l’âme et fait disparaitre la peur. Il avait sans doute aussi beaucoup appris sur les expériences passées et les luttes idéologiques, raciales et religieuses partout dans le monde et à toutes les époques comme par exemple la St Barthélémy, le génocide arménien, la persécussion des juifs, l’abolition de l’esclavage, la ségrégation raciale aux Etats-Unis, l’indépendance de l’Algérie, les rivalités entre sunnites et chiites minoritaires ou majoritaires dans certains pays, l’interdiction de sortie du territoire dans les pays de l’Est européen ou de Chine…
Et nous ? Quels sont nos pardons de Madiba dans notre vie quotidienne, professionnelle, politique où nous jugeons et combattons à tour de bras sans comprendre. Et comment allons nous nous y prendre avec quels objectifs à atteindre ?
