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management
entreprise et bonheur
je rebondis sur un message du MEDEF, qui dit que "l'entreprise c'est la vie" en disant qu'ils existe aussi des organisations autres que l'entreprise et que l'entreprise crée aussi le bonheur car elle donne un travail. ensuite, c'est comme dans un couple, l'osmose d'un jour ne doit pas se transformer en sens unique
je vous invite à aller chercher, entre autres, les outils de la dépendance, de l'apprentissage et de l'écoute active
comment remplir sa vie ?
prenez un pot, remplissez le de balles de golfs (par hasard, lol)
découvrez now que vous pouvez aussi le remplir de billes fines, puis de sable !
puis... d'un ou de plusieurs cafés avan qu'il ne déborde ! à vous de choisir ce que représente les balles de golf, les billes et le sable dans votre vie, le café restant le café avec des amis ou des collègues !!
MAIS... attention aussi car si vous remplissez tout en sable ou tout en café, le bocal débordera ensuite
rappelez vous le PRAJI d'analyse transactionnelle : sachez doser le % entre les phase de passe temps, d'activités, de retraits, de rituels, de jeux, et d'intimité, tout dépend aussi .. de votre activité
merci à Ilham pour l'amorçage
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les formations NOVIAL INSTITUTE
à retrouver sur le blog NOVIAL ou sur le site NOVIAL
les team building intelligents : Activités & Brain ; Activités & Management
image de princesse
photos de Kate : Cas politique ? Cas de société ou de management ? on imaginera bien l'embarras des juges. au Royaume Uni le Sun publie le prince Harry nu à Las Vegas contre la volonté de la famille royale mais pas la poitrine de Kate en France. Pas de chance la presse mercenaire française puis irlandaise s'y emploie sans émotion, la tete froide en toute absence de valeur. (vous aurez reconnu la polarité T/F deu MBTI)
La famille royale se sentait elle protégée en France et partout dans le monde ? Veulent-ils vivre librement sans assumer leur identité qui demande certaines retenues et protections ? Je me souviens d'un roi britannique qui a abdiqué pour vivre sa vie. Pas de Permission sans ... Protection mais cette protection, est-ce les juges grace à la Puissance de la famille ? Faut-il rappeler le drame de Diana et ses réalités ? ou est-ce la Permission qui a failli ? (la règle des 3P)
L'image de Kate en a t elle franchement pris un coup ? Mais dans tous les cas de figure, cette issue fera sans doute date et jurisprudence. Personnellement cela me désole un peu ... qu'elle se soit faite prendre car je l'aime beaucoup et je ne mettrai pas la photo !
Comprendre la solitude du dirigeant
Issu de l’administration puis de l’industrie et élevé au CAC 40, j’ai ensuite appris à connaitre et à accompagner les PME, et même d’en créer. Quelle que soit la taille de l’organisation, le constat est le même : les entrepreneurs, dirigeants et managers sont chaque jour confrontés à un puzzle qui leur impose d’être à la fois créatif, développeur, gestionnaire mais également sage, moteur, transmetteur, acheteur, vendeur, conciliant, intransigeant, ami, parent.
Ils doivent savoir adapter leur discours en fonction des circonstances afin d’optimiser l’imbrication étroite entre le fonctionnement et le développement de leur entreprise, de leur organisation ou de leur collectivité car désormais, les collectivités, institutions, établissements publics prennent aussi et enfin conscience des bienfaits d’un pilotage d’entreprise tout en respectant le filtre de certaines réalités.
Napoléon était seul pour décider bien qu’entouré de ses généraux. Le maréchal Joffre avait reconnu qu’il avait beaucoup moins d’admiration pour l’empereur depuis qu’il commandait une coalition. Mais rien ne dit que le premier n’aurait pas préféré être à la place du second et même ne pas faire la guerre …
Napoléon - 1814 - Campagne de France
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Par François CHARLES*
En constante réflexion, un carnet toujours à la main, vérifiant tout ce qu’on lui dit, évitant la controverse, ayant une correspondance régulière, travaillant en collaboration, le dirigeant, homme ou femme, doit être performant et innovant, doit maitriser son environnement à savoir la concurrence, les entrants, les substituts, les fournisseurs, les clients et les réglementations institutionnelles qui peuvent l’aider ou le freiner, faire preuve d’improvisation et d’initiative, veiller à transmettre les bons codes à ses collaborateurs et entretenir les bons réflexes.
Le dirigeant d’une petite et même d’une grosse organisation est plus seul qu’on ne le pense ou qu’on ne le voit. Le patron de PME sera très actif toujours le nez dans le guidon. N’aimerait il pas relever la tête et s’apercevoir qu’il peut travailler mieux et changer de cap avant la chute ? Quant au grand patron, apparemment très socialement entouré de sa « cour », n’aimerait-il pas connaitre parfois la « vérité » avant le coup de théâtre de la faille prévisible en oubliant parfois qu’il était à la tête d’une PME. Le haut fonctionnaire propulsé à la tête d’une entreprise la dirigerait-il mieux s’il avançait sans filet ? Le président d’un Conseil Régional prendra-t-il les bonnes décisions pour le territoire et peut-il toujours avoir confiance en ses troupes, non élues ?
Le dirigeant sait aussi que les faillites sont certes issues de difficultés financières, parfois liées à un mauvais contexte économique, mais sont souvent le fruit de problèmes de management comme le manque de vision, de maitrise, voire d’appréhension des processus vitaux et élémentaires pour l’entreprise. L’importance des enjeux de la prise d’information et de décision varie souvent avec la taille de l’organisation.
Bien entendu les clubs, organisations professionnelles et autres organismes consulaires ainsi que les multiples propositions de conseil sont là pour échanger. Mais le dirigeant a souvent besoin d’une vraie confiance et d’une écoute active à la fois méthodologique et experte de généraliste connectée sur les savoirs, les savoir-être et les savoir-faire. Elle va l’aider à prendre de la hauteur, décloisonner certaines fonctions mais aussi parfois le recadrer sans en avoir peur. Il ne s’agira ni l’expert comptable, ni le super-conseiller, ni le « dircab » qui se prend pour le chef, ni son conjoint.
Il pourra disposer d’un certain nombre d’outils qui lui permettront d’apprendre à connaitre ses préférences, ses forces et ses faiblesses, pour fonctionner de façon équilibrée « sur ses deux pieds » et en interdépendance avant de franchir la ligne imaginaire de chaque action en fonction des situations et ne pas tomber dans le piège de l’adoption automatique de ce qui a marché pour Pierre ou Paul car chaque personne et chaque entreprise est différente.
Autant le dirigeant devrait maitriser le vocabulaire stratégique (SWOT, PORTER, BCG…) et des processus d’atteinte d’objectif (GROW, SMART, AMDEC, 5S…), autant il semble aussi important qu’il montre une maitrise du langage transactionnel. Il peut même optimiser son fonctionnement et sa prise de décision en décloissonnat l’utilisation de certains outils selon la méthode SPM. Bien entendu, nombre de dirigeants font déjà à l’instinct, mais c’est tellement mieux avec méthode. Les préférences d’attitudes et de fonctionnement peuvent être une force comme une faiblesse dans certaines situations. Il n’existe pas forcément de profil de dirigeant. Tout le monde en a les capacités avec des efforts différents. L’essentiel est d’agir en connaissance de cause sur ses quatre balances essentielles utilisées en MBTI en privilégiant d’abord ses forces mais en connaissant ses zones d’ombre pour mieux réussir ou gérer le stress de l’événement potentiellement perturbant. Je n’emploierai que peu d’exemples précis pour laisser libre court à l’imagination du lecteur sur l’entreprise ou à la gestion publique, nationale ou internationale
I - Quelle attitude de communication adopter ?
Certains tireront spontanément leur énergie du contact, élaboreront leur pensées en parlant et s’exprimeront spontanément. D’autres iront plutôt chercher leur ressources dans leur monde intérieur et parleront après avoir réfléchi. A qui peut-il se confier ? A qui peut-il dire ses interrogations sans craindre de voir son leadership ou sa réputation mis en doute ? Doit-on avoir confiance aux divers organismes qui invitent à partager le plus en amont possible mais qui, dès lors, sont au courant de certains projets ou certaines situations ? Doit il dire que ça va, le cacher, voire mentir ? Peut-il en parler à sa famille ? Qui l’accompagnera dans les succès ou les échecs sans forcément le blâmer ? Doit-il partager ses projets et ses informations de façon extravertie au risque de se voir dépouillé ou tout garder pour lui au risque qu’il constate qu’il a fait fausse route avec les impacts pour son organisation ? De quelle protection dispose-t-il pour se donner la permission d’échanger ? Doit-il faire confiance à son interlocuteur qui semble trop bien synchronisé en pleine négociation ? Est-il en dépendance ou en interdépendance de confiance ? N’a-t-il rien oublié dans son PRAJI ? Pourquoi l’atmosphère est-elle tendue aujourd’hui ? Quelle place prendre entre victime, sauveteur et persécuteur ? Mais où sont donc ses fioles de potion magique de PNL, quelle pourrait être sa devise pour mieux aller de l’avant ? Comment se voit-il pour ce partenariat et... comment les voit-on, lui et son organisation ? Doit-il écrire au ministre, au député, au conseiller général ou se débrouiller seul ?
II - Sa prise d’information est-elle la bonne ?
Faut-il préférer porter son attention sur les faits en étant réaliste, pratique, orienté vers le résultat et procéder par étapes ou alors analyser les possibilités, la nouveauté et procéder par à-coups ? Si le chef de PME a le nez dans le guidon avec des informations progressives qui l’empêchent de voir parfois qu’il aurait pu prendre un autre chemin, le patron de groupe n’a souvent plus les réalités du terrain car trop habitué aux concepts ou parce qu’on les lui cache volontairement ! Quels sont les éléments contrôlables ou incontrôlables ? A-t-il assez d’informations pour définir un objectif spécifique, mesurable, réaliste et réalisable avec avoir passé au tamis les réalités et les options qui lui permettront de ne pas emmener le bateau sur les récifs ? Ne fait pas trop de « coups » sans vision ni logique ? Fait-il des exercices de décloisonnement et s’est-il déjà posé la question de savoir si une bonne mesure sociale ne pourrait pas solutionner son problème commercial ou du reporting informatique car une information rentrée fausse par désintérêt produira un résultat faux ? Doit-il faire confiance à ceux qui détiennent l’information ? Pourquoi ne pourrait-il pas faire autrement cette fois ? Ne fait-il pas trop confiance à son expert-comptable ? Faut il faire intervenir un cabinet de conseil ou chercher déjà autour de soi ou même chez soi sachant aussi que le conseil se verra parfois injustement blâmé et dévalorisé de sa valeur ajoutée pour avoir en fait su synthétisé les éléments que le dirigeant n’avait pas réussi à faire et je déconseille par expérience tous les confrères de s’aventurer dans l’altruisme de sauvetage d’un dirigeant sans contrat même au nom de l’intérêt général …
III - Sa décision sera-t-elle la bonne ?
Certains vont prendre des décisions logiques, la tête froide avec des critères objectifs, impersonnels et de façon indépendante alors que d’autres vont décider par ressenti, avec le cœur, en évaluant la cohérence avec leur échelle de valeur, en se mettant à la place et souvent avec risque mais en ressentant davantage le coup dur quand il arrive et surtout quand cela va impacter la vie des salariés qui pourront s’estimer trompés. Fait-il ou vérifie-t-il un SWOT avant chaque investissement, lancement de produit partenariat ou collaboration ? Doit-il se comporter en bon père de famille, en adulte ou en enfant ? La CGPME a-t-elle raison de dire que les membres du Medef sont moins responsables car souvent salariés mais gérant beaucoup plus de personnes et de capitaux ? Analyse-t-il les risques, organisationnels, financiers, juridiques, politiques… Certains le font par principe, d’autres pour se rassurer, d’autres pour imaginer le coup d’après, d’autres ne le font pas. Joue t il encore à Superman ou accepte-t-il désormais de déléguer et assurer le co pilotage en ayant compris que rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce soit ? Prendra-t-il une décision courageuse même impopulaire ou ne plaisant pas aux actionnaires mais satisfaisant les salariés ?
IV – comment doit-il fonctionner ?
Faut-il mieux tout prévoir très tôt ou être très réactif ? Certains vont plutôt être structurés, organisés, prévoyants, agissant par anticipation quand d’autres vont être plutôt adaptables, flexibles, improvisant à la dernière minute et agissant sous la pression pour réagir et foncer. Certes, stratégie et prise de temps de réflexion valent souvent mieux que persévérance mais en situation de crise le dirigeant sera souvent attendu sur une réaction à court terme. Ses décisions seront d’autant plus justes qu’il s’y est préparé à l’avance, donc par anticipation structurée dans le temps. Flexibilité et structuration peuvent donc être complémentaires et non opposées. Il en va de même pour éviter de manquer toute bonne opportunité. Ne vous est-il jamais arrivé de vouloir aller au théâtre le soir même et de constater qu’il n’y a plus de place ? Si vous montez un projet hôtel, êtes vous conscient de la pénurie de personnels pour l’hôtellerie et la restauration ? Avez-vous prévu un plan B ? Certains dirigeants, dans l’action, se contentent de peu d’informations alors que d’autres veulent en collecter le maximum pour ne pas se tromper mais parfois en vivant le coup de théâtre de l’événement fâcheux que l’on ne voulait voir. Je me souviens avoir réussi une conciliation entre une entreprise issue de l’administration et une autre plutôt dans le secteur civil concurrentiel donc sur deux fonctionnements différents. Elles devaient travailler ensemble pour l’administration, plutôt proche de l’une, qui souhaitait disposer de solutions innovantes dans le domaine du soutien, donc plutôt proche de l’autre. Il avait suffit de prouver les forces complémentaires de ces deux polarités pour qu’elles posent leurs pistolets et commencent à travailler
Enfin, sur le leadership
Faut il mieux être idéaliste, rationnel, artisan ou gardien ? Faut il est plutôt organisateur, contrôleur, conseiller ou explorateur ?
Quel leader doit-il être ? responsable, de processus, opérationnel, psychologique, historique, tous à la fois ? Doit-il avoir un leadership autocratique, démocratique, bienveillant ou laisser faire ?
Doit-il annoncer les licenciements ou la fermeture d’un site une fois la décision prise ou pour mieux la prendre ? Aucun modèle n’est figé et aucune solution n’est universelle. L’important est d’identifier plusieurs options adaptées aux réalités et non l’inverse. Tout dépend de l’entreprise, de ses employés et de son environnement mais gare à la planche à secousse pour ceux qui ne sauront prendre les décisions au bon moment ou qui changeront d’avis trop souvent.
*coach et conseil en stratégie, management et développement personnel, certifié MBTI et TMS, écrivain, auteur des Fabliaux du Management et des booklets mémos, créateur du modèle SPM®
le Team Management System au profit des organisations ou .. de la politique
un outil complémentaire du MBTI, sur lequel je suis également certifié, et que j'utilise d'ailleurs en marketing et segmentation politique
prochainement plusieurs articles
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Degrés d’autonomie, degrés d’apprentissage et sécurité routière
Comme nous l’avons vu, le MBTI peut être un excellent outil de connaissance de soi pour la sécurité routière. Afin d’atteindre une conduite équilibrée, un certains nombre d’autres méthodes, complémentaires aux typologies de personnalités,peuvent aider les stagiaires à atteindre leurs objectifs à travers une conduite plus équilibrée.
Mais sans venir aux stages de récupération de points, chaque conducteur peut aussi apprendre les degrés d’autonomie et d’apprentissage et même s’en servir dans tous les moments de sa vie.
Par François CHARLES*
Les degrés d’autonomie sont au nombre de quatre. Tout d’abord la dépendance -/+ : Je suis moins fort que l’autre, que celui qui vient en face, qui veut forcer le passage, qui me presse et me force à griller le feu comme le commercial paillasson qui sent qu’il va avoir du mal à répondre à vos attentes. Est-ce la bonne attitude ?
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Ensuite la contre dépendance -/- : il ne s’engage pas sur le carrefour, moi non plus, je ne m’arrête pas, lui non plus, comme lui je me moque de ce qu’il peut arriver comme le commercial hérisson qui préconise d’aller donc voir ailleurs car il pense ne pas pouvoir vous servir, et cela tombe bien car vous n’êtes pas décidé. Est-ce la bonne attitude ?
Puis vient l’indépendance +/- : vous êtes plus fort que l’autre : c’est moi qui passe, il va ralentir si je double, comme le commercial polisson qui dit « c’est à prendre ou à laisser » ou « c’est comme ça et pas autrement ». Suis-je le plus fort sur la route ? Plus fort que l’auto ou le camion qui me croise ? Le jeu en vaut-il la chandelle ? Il s’agit souvent d’une recherche systématique de pouvoir sur quelqu’un ou pour quelque chose ou pour réaliser quelque chose en se donnant la permission d’agir sans forcément avoir de protection selon la règle des 3P. N’oublions pas les réalités et les limites de la taule et du corps humain. Est-ce la bonne solution ?
Et enfin l’inter-dépendance +/+ : savoir passer par imbrication quand deux lignes se rejoignent, savoir laisser passer le piétons ou la voiture, savoir vivre ensemble sur un rond point sachant que d’autres attendent déjà, comme le commerçant à l’unisson et le client qui ont du plaisir à négocier car ils savent s’écouter et se comprendre, même si sur certains sens giratoires, comme celui de la place de l’Etoile à Paris, il faut souvent savoir creuser son passage avec miraculeusement peu d’accrochages.
Une fois le tour du cadran effectué dans le sens contraire des aiguilles d’une montre, il vous est possible d’atteindre le degré de maturité et de maitrise d’énergie.
Cette autonomie peut aussi s’analyser comme un genre d’équilibre et de symbiose complémentaire entre les positions de parent, d’adulte et d’enfant. Si une personne aime être plutôt enfant et laisser passer les autres plutôt parents ou adultes, pourquoi pas ?
S’agissant des degrés d’apprentissage, j’invite le lecteur à parcourir l’article degrés de compétence et jeux olympiques suite aux non résultats en escrime et équitation. Réapprendre à marcher en sécurité routière signifie comprendre que de 50% des accidents ont lieu à proximité du lieu de départ ou d’arrivée et surtout sur les trajets domicile-travail où plus rien peut n’arriver, comme cet alpiniste qui se tue après 25 ans d’expérience comme s’il était devenu Superman…Hélas ce réapprentissage intervient aussi pour ceux qui réapprennent à marcher ou à parler après un accident
Dans la logique SPM, j’emploie aussi par exemple ce réapprentissage pour valoriser tous les membres des équipes ou quand une entreprise change d’organisation ou ne prend pas conscience qu’il faut changer si au bout de 20 ans elle reste identique alors que le personnel a fortement augmenté
* coach et conseil en stratégie, management et développement personnel et groupes – créateur du modèle SPM www.novial.fr
| Degrés d’autonomie, degrés d’apprentissage et sécurité routière
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Marketing stratégique et management
Combien de managers, en dehors des cabinets de conseil, se servent vraiment de la matrice de stratégie marketing du Boston Consulting Group (BCG) qui permet d’avoir une analyse du positionnement des produits et services dans un approche comparative concurrentielle ?
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Combien de managers et de collaborateurs ont découvert qu’ils pouvaient s’en servir pour la gestion des ressources humaines ou pour une vision différente du management de projet avec des actions segmentées mesurables et réalisables dans le temps (SMART)?
Combien de coach pourraient s’en servir pour mieux aider leur client à trouver leur chemin mais aussi parfois le responsabiliser ! Combien de présidents de conseils régionaux ou leurs adjoints opérationnels mériteraient d’en prendre connaissance pour le développement des territoires ?
Son application peut être multiple. Après avoir rappelé sa signification et ses applications premières, nous exploreront ses applications décloisonnées dans le domaine du management.
Par François CHARLES*
La matrice BCG est une première bonne approche pour avancer dans le diagnostic des Domaine d’Activité Stratégique (DAS) et l’analyse concurrentielle produit-marché. Plus la marge sera grande, plus les choix de manœuvre seront élevés face à la concurrence. Il conviendra de choisir entre l’expansion, la segmentation (diviser en groupes homogènes technologies, marchés, clients), la domination, la liquidation par une attitude offensive (réinvestir, peser sur les prix) ou défensive à marge faible (rester dans le domaine, déplacer la concurrence par segmentation ou quitter le domaine).
La matrice vous suggère de positionner vos produits ou services dans 4 cases sur deux axes d’investissement et de rentabilité (voir schéma) d’abord les Poids morts, vous n’avez pas encore décidé d’investir beaucoup, la décision de développement n’est pas lancée et peu de flux est généré. Viennent ensuite les Dilemmes avec des investissements élevés mais encore peu de retours sur investissement et une rentabilité faible et donc des flux de fonds très négatifs. Ces derniers apparaitront, si tout se passe bien, au niveau des vedettes où les investissements peuvent encore légèrement progresser avec une rentabilité enfin attendue, un quasi autofinancement pour ensuite tomber sur les vache à lait, à rentabilité élevée et des flux très positifs qui, comme son nom l’indique, produit sans plus avoir besoin d’investissement.
Le scénario d’évolution est tournant dans le sens inverse des aiguilles d’une montre entre chaque catégorie. Les poids morts peuvent devenir logiquement dilemmes etc mais peuvent aussi sortir du jeu à tout moment en cas de pertes de repères, comme d’ailleurs les dilemmes, notamment suite à analyses de risques. Les poids morts peuvent aussi directement passer en stade vache à lait sur des exemples de différentiation avec apport minime de valeur ajoutée. Un risque fréquent est l’endormissement sur une rentabilité confortable de vaches à lait oubliant la nécessité de relance d’investissement sur d’autres produit en cohérence avec les cycles de vie, plus ou moins identiques et allongés en fonction du produit et des réalités du marché (camions, aéronautique, armement) et influant sur les politiques de prix (dumping, domination, ombrelle, rattrapage, abandon).
Le positionnement des produits ou services s’effectue sous forme de ronds avec des diamètres différents en fonction du chiffre d’affaires. Les recommandations sont de rentabiliser les vaches à lait avec une gestion rigoureuse pour dégager des flux financiers utiles aux futurs développements ; maintenir les poids mort sans investissement tant que le leader maintient une ombrelle de prix ou sinon abandonner ; maintenir la position dominante pour les vedettes en attente normale de vache à lait et doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les dilemmes en fonction des critères de taille, poids, compétences, capacités financières.
Certains utilisent également la matrice d’Arthur D Little sur l’évaluation qualitative de la position concurrentielle, avec l’attrait du domaine, la maturité du métier (la part faible de marché mais la position concurrentielle potentielle peut être forte) plus axée sur les risques. D’autres utilisent celle de Mc Kinsey, plus simple et dérivée de cette dernière pour les entreprises à activités liées confrontées à des problèmes de choix (élagage, recentrage, diversification) en analysant la position du domaine d’activité stratégique par rapport à la position du marché. D’autres enfin utiliseront la matrice de Dussage, dérivée de BCG, faisant apparaitre le potentiel de développement, la présence commerciale et le potentiel technologique.
J’utilise également cette matrice dans le cadre du concept de décloisonnement SPM (Stratégie, Processus, Psychologie, Marketing, Management, Mental) où il s’agit aussi d’employer des outils en dehors de leur application d’origine
En développement personnel, il est souvent intéressant de mieux identifier où l’on est et d’où l’on vient pour aller de l’avant, rebondir, changer d’orientation en utilisant de vrais outils de prises de décision. Utiliser la matrice BCG permet de mieux identifier, positionner et maitriser ses efforts sur ce qui a été réalisé ou ce qui pourrait l’être, voire abandonner certaines pistes. Cela alimente les détracteurs de « mise en boites » ou les ayatollahs des ressources humaines mais les résultats sont là et de nombreuses personnes témoignent du ressenti d’être allées plus vite vers leurs objectifs en moins de temps. « Ai-je suffisamment investi en temps, en argent, en personne pour attendre des résultats ? Dois-je ou comment dois-je faire évoluer mes poids morts ? Quels sont les éléments dilemmes pour moi ? Lesquels dois-je faire évoluer ou abandonner ? Ai-je atteint la rentabilité vedette attendue ? Quels indicateurs ou nouvelles actions dois-je mettre en place pour y parvenir ? Sur quelles vaches à lait puis je me reposer sans toutefois oublier de veiller à l’évolution de l’environnement et éviter l’endormissement souvent précurseur du coup de théâtre ? »
La matrice peut être un support précieux pour l’entretien annuel de « gestion » de carrière, avec des mots qui remplacent souvent bien des discours. Les parties pourront l’utiliser par exemple pour justifier ou non de la mise en place de certaines formations, certains changements normaux et anormaux de poste, prendre conscience de certaines réalités ou analyser de façon mesurable les processus mis en œuvre pour l’atteinte des objectifs demandés et leur rentabilité. « J’ai compris que je dois me mettre au travail plutôt que réclamer sans cesse car l’entreprise me considère en dilemme et attend un retour sur investissement. Suis-je donc un poids mort pour ne pas pouvoir avoir la possibilité de suivre ce genre de formation ? J’estime être plus une vache à lait pour l’entreprise qu’une vedette ou qu’un dilemme mais je ne suis pas en fin de carrière pour autant et je peux même être valorisé pour aider les poids mort à évoluer ou les dilemmes à devenir rentables… »
En management de projet ou en gestion de crise, il est intéressant de positionner les tâches et leur valeur ajoutée pour y analyser les efforts faits en terme de retour d’expérience ou à faire. La matrice peut être utilisée dans toute forme de négociation pour analyser et comprendre où porter les efforts avec rentabilité. Les militaires devraient davantage l’employer pour accroitre leur efficacité stratégique et tactique sur le terrain avec des mots clairs et précis, voire pour leurs actions de retour à la paix
Les politiques peuvent l’employer par pédagogie ou pour définir les axes géographiques ou thématiques sur lesquels travailler pour leur campagne mais devraient aussi et surtout l’utiliser pour expliquer leur vision et gérer de façon durable et cohérente les territoires qui leur ont sont confiés
*coach et conseil en stratégie, management et développement personnel, ancien professeur de Politique Générale d’Entreprise, créateur du modèle SPM
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les réalités de la transmission d'entreprise
le modèle décloisonné SPM pour le fonctionnement et le développement des organisations
le pilotage des collectivités
la stratégie est-elle incompatible avec les PME ?
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