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Le blog philosophique de francois CHARLES

Air France : restructuration mais pourquoi pas innovation ?

13 Juin 2012 , Rédigé par francoischarles Publié dans #économie

Le transport aérien s’accroit en Europe, la concurrence est présente dans les airs mais également avec le train en dessous de 3 heures et l’annonce de la restructuration d’Air France était à prévoir afin de pouvoir disposer à nouveau d’un bon ratio de productivité et d’une politique de prix compétitive.

 

Même si la facture de kérosène est à peu près la même pour tout le monde à technologie égale, il apparait en période d’austérité et de concurrence que les grosses structures, engluées dans leurs coûts administratifs indirects, ont souvent des pieds d’argile.

 A330-200.jpeg

 

Par François CHARLES

économiste, conseil en stratégie et management, ancien cadre de maintenance aéronautique, porteur de projet de la Compagnie First Class Airline

 

Les grandes compagnies peuvent difficilement maintenir une politique d’ombrelle de prix élevés pour accroître les marges, rentabiliser les investissements et mieux se préparer à parer les offensives concurrentes, qui sont souvent un élément moteur au changement. Offrir des prix raisonnables peut être possible par une politique de réduction de coûts, tout en essayant de conserver un certain niveau de qualité qui pourra faire la différence. Il est possible de contrôler cette rentabilité en passant par une analyse et une  recréation des coûts, tous variables, (ABC/ABM) par segment d’activité sur les moyens courriers et les longs courriers.

 

Air France a segmenté son offre nationale d’une part avec les navettes partant de Paris et traversant les France et d’autre part avec la compagnie Régionale et ses avions essentiellement turbopropulseurs. Pour les moyens courriers, elle lutte encore avec ses trois classes, contre les autres compagnies  nationales ainsi que les compagnies low cost offrant pour certaines des services de grande qualité à la carte et non packagés. Air France a néanmoins créé sa propre compagnie low-cost, Transavia, sur certaines destinations, après négociation avec les syndicats. La société n’a qu’un lien financier avec Air France et n’est donc pas impactée par les frais de structure de la maison mère. Pour les longs courriers, la compagnie conserve ses trois classes dont la « première » avec un salon de réception et de facilitation à l’embarquement à Roissy.

 

Même si ces compagnies filiales montrent une bonne rentabilité, on peut penser que la politique générale d’Air France maintiendra ses flottes dans une même structure, Air France industries, assurant le soutien, étant elle-même un département, travaillant certes à 50% pour la concurrence, alors que Luthansa Technics est une filiale. L’optimisation passera sans doute par l’augmentation des vols de la filiale low cost qui maîtrise ses coûts. Mais pourquoi ne pas imaginer une structure filiale pour chaque rayon d’action ?

 

La segmentation structurelle doit également dériver sur une segmentation marketing de l’offre. Dans une logique de coût/efficacité, on peut réfléchir une nouvelle fois quant à la justification des premières classes sur certaines catégories de vol moyen courrier, non rentables, face à la concurrence d’Open Sky sous la coupe de British Airways, qui fait du « business au prix de l’éco » sur une monoclasse avec de belles prestations et qui augmente son nombre d’appareils et de vols.

 

Alors que cette compagnie n’avait qu’un seul avion avant de passer chez BA, Air France l’avait bien identifiée comme concurrente en lui laissant le soin de s’installer à Orly alors qu’elle aurait donc pu se lancer elle-même sur ce segment en l’accompagnant financièrement.

 

Certes les premières classes peuvent être justifiées sur les longs courriers notamment A380 mais Air France a également refusé d’accompagner, il y a quelques années, la création d’une compagnie monoclasse super first « au prix de la first » différenciée par la qualité des prestations, jugeant qu’elle était en concurrence, justifiant le caractère souvent gratifiant de cette prestation sans la vendre vraiment, prétextant qu’elle y avait déjà pensé alors que sa filiale a aidé à dessiner les avions alors non disponibles d’occasion.

 

L’opportunité marketing et stratégique de ce projet réaliste et réalisable avait néanmoins été remarquée dans le groupe avec une étude optimisée sur le choix des avions, la qualité du service proposable, l’aménagement intérieur et le processus d’accession rapide. Les banques se sont montrées partantes espérant néanmoins le soutien d’une compagnie majeure.

 

Trois lignes sont toujours prévues depuis Roissy vers New York, Moscou et Dubai avec deux avions A 330-200 puis A 350 avec 40 places aménagées, une vraie cuisine, deux salles de bains et de nombreux salons (dont fumeur), sur un segment luxe sans risque, qui renoue avec le Concorde.

 

Un nouveau tour de table est lancé. Les restructurations n’empêchent pas non plus de prendre certaines orientations nouvelles génératrices de gains.

 

Le changement par la croissance et l’innovation… c’est peut-être aussi maintenant chez Air-France ?

 

 

 

 

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