Un jour, le grand Foyaka, apparatchik diplômé, convoqua ses
disciples et ses serviteurs, et leur dit :
— Le roi vient de décider que sa demeure avait besoin d’un
nouveau système d’éclairage avant la prochaine lune.
Puis s’adressant à son bras droit :
— Toi, ô manager suprême, prends une équipe et charge-toi
du bâtiment au fond de la propriété au milieu de la forêt. Je
prends pour ma part les appartements principaux.
Et tout le monde de se mettre à l’oeuvre. Les jours passaient,
l’échéance se rapprochait. Les deux équipes travaillaient
d’arrache-pied. Puis la lune apparut. Le roi arriva.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

Il fut reçu par le grand Foyaka, qui lui fit aussitôt visiter les
appartements royaux et lui montra que les travaux réalisés par
ses serviteurs et ouvriers étaient terminés et conformes. Il fit
part néanmoins de toutes les prouesses que cela avait exigées.
Le roi le remercia, demeura deux jours dans ses appartements,
puis, à l’aube du troisième, alla se promener dans la forêt avec
son épouse.

Le soir approchant, il se rappela qu’il possédait une maison
au milieu des bois et en prit le chemin. Il distingua soudain une
lueur agréable se dégageant derrière une butte et comprit qu’ils
étaient arrivés. Le manager suprême, averti par ses collaborateurs,
accueillit le couple avec humilité et leur laissa découvrir
le lieu à leur convenance.

Les jours passèrent. Le grand Foyaka s’inquiétait de
l’absence du roi quand, soudain, un messager vint le trouver :
— J’apporte un message de son altesse : ses appartements sont
transférés dans l’autre demeure où seront également reçus les
amis et visiteurs de marque. Prenez vos dispositions. Vous êtes
nommé dorénavant le grand Yavaika.

Sur ces mots, ce dernier courut interroger un membre de
l’équipe du manager suprême :
— Qu’a donc fait ton maître pour transformer le roi ?
— Le manager nous a simplement dit : imaginez-vous en train
de bâtir un château des Mille et Une Nuits.

Enseignement

Donner envie est meilleur qu’imposer. Savoir motiver une
équipe, c’est prouver que l’on peut aller ensemble dans une
même direction avec des objectifs compris et validés par tous.
Encore une fois, tout n’est souvent qu’une affaire de
communication. Par exemple, au lieu de travailler dans l’objectif
d’une certification, sensibilisez vos équipes sur la vision de
l’enjeu à construire à plus long terme. L’obtention de la norme
ne sera plus un but, mais une étape. En allant au-delà de la
norme, votre travail pourra même être pris pour exemple afin,
peut-être, de faire avancer la réglementation.
Si vous agissez en tant que conseil, vous aurez davantage
de mérite et de reconnaissance en avertissant le client que,
par éthique, vous ne travaillez que dans une optique de
construction et non uniquement pour lui faire obtenir un
certificat. Face à son client, l’entreprise pourra tenir le même
langage.

Sans forcément parler de norme, la mise en place d’un
système d’information quel qu’il soit peut tourner au cauchemar
si vous n’informez, ne motivez ni ne sensibilisez les
personnels sur le besoin réel qui justifie ces travaux, qui doivent
être « leurs » travaux.

Il est généralement plus porteur d’afficher : « Notre objectif
est de… et pour cela il convient de… », que de simplement
annoncer que « nous devons parvenir à mettre en place ceci
pour le bien de l’entreprise ».

Bon nombre de managers se demandent souvent pourquoi
certains collaborateurs disent que « désormais, ce n’est plus leur
affaire ». Ne devraient-ils pas chercher à analyser la source de
cette perte de motivation plutôt que se borner à appliquer les
procédures coûte que coûte ?

Cherchez le contact, fondez-vous dans la masse de vos
salariés, allez prendre le pouls de l’équipe, ne vous contentez
pas des remontées d’information. Faites des exercices d’échange
de rôles.

Allez vous rendre compte par vous-même de l’impact de vos
ordres directs ou indirects, de l’état d’esprit et de la façon dont
on parle de vous. Confrontez-vous à ceux qui ne pensent pas
comme vous. Cherchez à savoir pourquoi certains développent
une résistance contagieuse, souvent due simplement à un rejet
de l’imposition par rapport à un besoin d’intégration. Le tout
pour assurer la nécessaire stabilisation de la base.
Alors, chez vous et autour de vous, qui sont donc les
managers et le Foyaka ?

Un jour, un capitaine d’industrie rend visite à l’arbre le plus
majestueux de la grande forêt du monde, et lui tient ces propos :
— Messire arbre, il y a vingt ans j’ai créé une petite entreprise.
Trois ans plus tard, nous étions vint-cinq avec trois produits.
Au bout de cinq ans nous étions cinq cents avec cinq produits
sur trois pays. Passés dix ans, nous étions mille avec dix produits
sur dix pays. Au bout de quinze ans, nous étions dix mille avec
vingt produits sur quinze pays. L’an dernier j’ai fait le point :
nous sommes vingt mille avec vingt-cinq produits sur vingt
pays. Nous avons racheté la moitié de nos concurrents connus.
Aujourd’hui, je me pose une question – votre sagesse ne pourra
que m’éclairer : j’ai le sentiment de ne pas être à l’abri et j’ai
peur de ne pas apercevoir à temps le début du précipice.
Jusqu’où continuer ?

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

L’arbre vénérable regarde l’homme :
— Tout d’abord merci de me consulter. Plus personne ne vient
me voir, ne me regarde ni me prête attention ces temps-ci,
comme si on avait pris l’habitude de ma présence ou comme si…
Tu me vois aujourd’hui en majesté. Pourtant, tout ne fut pas
facile. La loi de la jungle est applicable aussi aux arbres et aux
végétaux. Au départ, il y a bien longtemps, était un terrain en
friche, avec des buissons, des épines, de l’herbe, le tout enchevêtré.
Peu à peu, des graines enfouies depuis un certain temps,
apportées par le vent, les oiseaux ou un marcheur, donnèrent de
jeunes pousses. Vigoureuses, elles prirent bientôt le dessus. J’en
faisais partie. Ayant besoin de nourriture, nous prîmes celle de
nos voisins, qui moururent un à un. Nous poussâmes encore et
les broussailles affamées disparurent. Vint alors le temps de la
lutte entre les plus forts. Sur dix arbustes n’en subsistèrent que
cinq, puis trois, puis un seul dans un rayon de vingt-cinq mètres :
moi, qui suis bien seul en définitive. Mes branches et mes feuilles
s’étendent au loin et ma cîme atteint plus de trente mètres. Le
soleil peut enfin de nouveau éclairer le sol de la forêt. J’aurais pu
me débrouiller seul pour combattre et survivre, mais l’homme
m’a aidé, je le reconnais. Il a lui-même éclairci la forêt au
moment de ma plus belle croissance et m’a épargné. Mais qui
donc t’a envoyé à moi ?

— Tout le monde parle de toi, répond l’homme
— Ah, je vois. En tout cas, cela ne vient pas jusqu’à moi. S’agitil
de ma magnificence ou des jours qu’il me reste à vivre ?
Regarde autour de moi. Que vois-tu ? Regarde bien, retournetoi.
Depuis trois ans des graines poussent près de moi. Elles
attendaient le soleil depuis une trentaine d’années. De jeunes
arbres vont bientôt montrer leur vigueur. Mes racines sont
désormais trop longues pour empêcher la croissance de ces
arbres… si proches. Un beau jour, ils me détrôneront. Je suis
monté si haut que je ne les ai pas vus. Il est maintenant trop
tard et j’ai l’impression que tout le monde désire ma mort à
présent. J’ai appris à être philosophe : tout n’est que cycle et il
faut passer la main. Je pense t’en avoir assez dit.

À la fin de cette conversation notre homme prend son
téléphone portable et contacte son secrétaire général :
— Réunion demain matin. Ordre du jour : vente des filiales
inutiles, recentrage sur les métiers et les clients prépondérants,
préparation de ma succession. Dites à mon assistante d’annuler
mes rendez-vous du mois prochain, de m’organiser un tour du
monde et d’appeler mon médecin pour faire un contrôle
complet.
Puis il appelle son épouse :
— Chérie, ce soir je dîne à la maison.
Il regarde l’arbre de nouveau :
— Merci, cela fait trop longtemps que j’attends ce message.
Quand je pense à tous mes collaborateurs et partenaires en qui
je pensais avoir confiance…
Il part, la larme à l’oeil mais soulagé.

Enseignement

Tout n’est que cycle, taille critique, survie. Tout le monde, toute
chose meurt un jour naturellement, accidentellement ou
de façon provoquée. Méfiez-vous des envies boulimiques.
Remettez-vous en cause et sensibilisez votre environnement
régulièrement. Montrez vos préoccupations : la chute sera
moins grande car la convoitise moins aiguë. La taille critique
de l’arbre l’a empêché de voir les jeunes pousses, donc la faille,
là où il ne s’y attendait pas. Il est seul désormais, à un moment
où il aurait vraiment besoin d’aide. L’éléphant, le plus gros
animal de la brousse, n’a pas d’ennemi, au moins en apparence.
Aussi imposant soit-il, verra-t-il la petite souris entrer dans sa
trompe et le rendre fou ?
Au cours des conférences en management stratégique, j’ai
pour habitude de projeter un arbre et de poser la question : « Si
je vous parle de mondialisation, que vous inspire un arbre dans
une forêt ? »

Certains ne voient rien ou ne voient plus rien quand
d’autres m’énoncent clairement la théorie des cycles. Or,
détrompez-vous, les plus loquaces ne sont pas forcément les
plus âgés et gradés. Certains font semblant de tout savoir mais
sont contents de profiter d’une question posée par un autre
pour prendre des notes ! Ils sont tout simplement déconnectés
de la réalité. Par eux-mêmes volontairement ou par leur
entourage, qui n’ose pas ou ne veut pas parler, voire par leur
assistante qui décourage toute tentative d’approche constructive
avec les collaborateurs ou certains clients, fournisseurs, prestataires
ou consultants.

Plus vous prenez de l’importance, plus vous on vous cache
de choses car de facto vous ne pouvez plus les voir. Ne négligez
pas les collaborateurs consciencieux qui osent franchir le cap
de votre assistante, qui sait pourtant manier le bâton même si
votre porte est ouverte. N’a-t-elle pas pris trop d’importance ?
Serait-elle devenue l’homme clé illégitime de l’entreprise ? Et
qu’en est-il de votre chef de cabinet ? N’est-il pas en train
s’accaparer la stratégie de l’entreprise ? Qu’en pensent vos
cadres ou collaborateurs ? Les wagons sont-ils toujours
accrochés à la locomotive ? Votre système d’information est-il
top down ? bottom-up ou bottom-up-down et transverse,
favorisant notamment le retour d’expérience ? Qui est le patron
chez vous ? Vos cadres viennent-ils toujours vous voir ? Pourquoi
vous envoie-t-on davantage de courriers électroniques, au
risque de déstabiliser l’ordre hiérarchique avec les impacts
directs ou indirects sur les hommes et les organisations ?
Le directeur local d’une grande banque me rétorqua un jour
que cette vision de l’arbre et de la mondialisation n’était pas
très terre à terre. Je lui ai répondu que le banquier devait au
contraire faire circuler ce type images compréhensibles par tous,
et ne pas uniquement parler d’argent.

Dure est la chute pour les entreprises qui n’ont pas su
analyser régulièrement leur santé et celle de leurs concurrents,
ou s’apercevoir des problèmes de taille critique. La faille
apparaît généralement le jour où elles ne s’y attendent pas.
Qui aurait pu se douter de la montée fulgurante du « germe »
Microsoft et de son fondateur, qui travaillait autrefois chez
IBM ? Combien de temps se souviendra-t-on de l’UAP « n°1
oblige » ou d’Arthur-Andersen, un des temples de l’audit,
disparu sans doute pour s’être trop reposé sur son image de
marque ?

Les crises disparaissent souvent par un simple élan de
volonté collective ou sont évitées par une conjonction d’éléments
qui, ensemble, créent une nouvelle dynamique.
L’euro est le ciment fondateur réel de l’Europe. Jean Monnet
disait à son époque que l’Europe se ferait avec sa monnaie ou
ne se ferait pas. Quarante années ont été nécessaires. La fenêtre
s’est ouverte juste à temps et suffisamment longtemps pour que
le mouvement créateur soit impulsé. Une année supplémentaire
aurait été suffisante pour repousser, voire interdire ce stade
de la construction. Souvenez-vous : la crise asiatique ne nous
effrayait pas, pas plus que celle qui sévissait aux États-Unis.
Quand les soubresauts ont atteint la Russie, l’Europe a
commencé à s’enrhumer. Mais le mécanisme était lancé, les
banques centrales ont mis tout leur poids pour équilibrer la
mise en oeuvre. Les taux d’intérêts ont même davantage baissé.
Aujourd’hui, l’euro fait face au dollar et gagne du terrain
comme valeur de référence dans certains pays ou pour certains
produits.

Par ailleurs, plus l’Europe gagne en force, plus les particularités
remontent et réapparaissent comme les langues, les
savoir-faire nouveaux ou les niches. Dans notre exemple de
l’arbre et de l’entreprise comme pour Microsoft, il s’agit bien
de particularité. Plus l’entreprise se croit en situation de
monopole, plus elle court le risque de faire germer des métiers
nouveaux. À elle de savoir les porter plutôt que de les subir.
Pour en terminer et vous inviter à nouveau à penser
autrement, je dirai volontiers qu’être anti-mondialisation, c’est
ne pas vouloir profiter de la mondialisation. Lors de mes
interventions sur l’euro, je commençais mes exposés en
répondant d’abord aux objections et en donnant une mission
à chaque auditeur, jeune ou vieux, pour mieux en faire
comprendre et accepter les enjeux : celle de devenir les
« ambassadeurs de l’euro ». Le chemin était tracé.

FABLES ET TABLEAUX CHOISIS
37

Un jour, un jardinier croise un pissenlit.
— Monsieur le jardinier, je connais vos intentions, lui dit ce
dernier. Si l’on vous emploie, c’est bien sûr pour votre savoirfaire.
Écoutez cependant mes doléances : si le maître de maison
était passé, il m’aurait coupé et non déraciné comme vous vous
apprêtiez à le faire. Sans doute par manque de temps, voire par
ignorance. Il ne sait pas que pour se débarrasser de moi, il faut
m’arracher avec les racines. À quoi servirez-vous si vous n’aviez
plus à vous occuper de moi ? Laissez-moi pousser tout en me
surveillant. Je produirai de plus belle et vous donnerai l’occasion
de conquérir les égards de la voisine qui possède ces nombreux
lapins. Elle vous en offrira sûrement un aux étrennes.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

À ces paroles pleines de promesses, le jardinier répond :
— Soit. Mais considère que tu n’es qu’en sursis et à l’essai.
Tout pissenlit que tu sois, ta place n’est normalement pas ici
dans le jardin, et du coup je risque la mienne.
Sur ces mots, le jardinier coupe le pissenlit.
Enseignement
Une action non effectuée ou effectuée différemment peut ne
pas être le fruit du hasard, s’il convient de faire réapparaître les
facteurs déclenchants. De même, la confiance n’exclut pas le
contrôle.
Cette fable est le fruit d’une conversation avec un haut
responsable industriel, qui se reconnaîtra sans doute et à qui je
rends hommage. Nous cherchions à illustrer certaines
méthodes de prise de décision après la découverte, souvent par
hasard, d’un dysfonctionnement.

FABLES ET TABLEAUX CHOISIS
3 1

Les fablaiux du managent•MEPok 10/06/03 17:14 Page 31
Par exemple, dans une entreprise possédant trois divisions
de fabrication, A, B et C, chacune correspondant à un centre
de profit et de coût, vous vous apercevez que la division A
réoriente peu à peu son activité sur les mêmes produits que la
division B. Que devez-vous faire ?
— Réponse a : vous convoquez tout de suite le directeur A (et
B pour l’en informer) et mettez un terme à cette aventure. Vous
arrachez le pissenlit.
— Réponse b : vous décidez profiter de la situation. Vous
demandez à A un rapport (vous coupez le pissenlit), vous
laissez faire en observant (et le laissez repousser en analysant
la situation) dans le but soit d’arrêter l’aventure A mais d’en
faire profiter B, soit de transférer le savoir-faire B sur A.
Imaginez un centre d’attraction possédant un bassin de
dauphins et un bassin d’orques. Certaines des figures sont
accomplies dans les deux bassins. Le spectateur risque d’être
déçu par le manque de diversité des numéros. Le manager
général en est-il conscient ? (Ce n’est pas forcément le cas.) Il
pourra en tout cas décider que certains exercices réalisés par les
dauphins le seront dorénavant par les orques, de façon plus
spectaculaire, sans pour autant discréditer le travail accompli
par l’équipe des dauphins.
Et vous ? Que faites-vous devant vos pissenlits ?

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
32

Il était une fois un maçon chargé de poser un nouveau crépi
sur la façade d’une maison. Il s’apprêtait à faire son travail,
quand le mur lui dit ces mots :
— Le maître t’a demandé de mettre une nouvelle couche et tu
es prêt à effectuer ce travail sans sourciller, sachant qu’il faudra
recommencer dans peu de temps ? Ne vois-tu pas dans quel
état je suis ? Pourquoi n’enlèves-tu pas sieur Crépi, qui est en
train de tomber ? Son temps est venu.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

— Je ne parviens plus à agripper dame Maison, confirma le
crépi. Je tombe en lambeaux et tu voudrais me faire supporter
un frère sur le dos ? Nous avons confiance en toi, nous croyions
en ton travail consciencieux, quand tu ne penses qu’à ta bourse.
Ton client doit être satisfait, soit. Mais rien ne t’empêche de le
conseiller au mieux.

Et la maison de reprendre :
— Il sera moins coûteux pour ton client de gratter mon dos
puis de penser à un nouveau crépi que de mettre une seconde
couche avant d’être obligé de refaire le travail. Est-il pressé ?
Peut-être cherche-t-il à vendre ? Mais s’il vend et quitte la
région, ne resteras-tu pas ici, toi, à endosser les retombées
négatives quand les nouveaux occupants s’apercevront du
travail négligé que tu auras réalisé ? Nous nous sentons mal et
nous avons besoin d’un meilleur entretien pour faire honneur
à notre maître. Tout maçon que tu es, ne dois-tu pas prendre
en compte les éléments qui te permettent de faire un meilleur
travail pour ton client ?
Sur ces mots, le maçon repentant, la conscience professionnelle
aiguisée, range ses outils et s’en va trouver son client.

Enseignement

Cet exemple montre une nouvelle fois les avantages de la vision
globale et du risk management dans les prises de décision. La
solution préconisée ne sera peut-être pas adoptée, mais au
moins ce choix sera-t-il fait en connaissance de cause.
Chacun de nous peut comprendre que l’on ne remet pas
une nouvelle couche de crépi quand la première est en train de
tomber, sauf solution d’urgence à court terme.
De même qu’il n’est pas judicieux d’ajouter une couche sur
un mur qui s’effrite, il vaut mieux, dans l’entreprise, se poser
un certain nombre de questions de fond avant d’imposer une
formation de plus vouée à un impact éphémère.
Voici une anecdote qui illustrera mon propos.

Le directeur général d’une chaîne de magasins de cosmétique
implantée dans un pays étranger constata qu’après chacune des
trois formations commerciales qu’il avait commanditées, leur
effet bénéfique retombait au bout de quelques mois.
Les raisons de la baisse de motivation pouvaient être dues à
des problèmes de communication ou de marketing, mais
également liés à l’humain : fallait-il, par exemple, appliquer les
techniques françaises dans ce pays ? Dans ce cas précis d’échecs
répétés, les raisons étaient en fait liées à des problèmes sociaux,
de fonctionnement de l’entreprise et de communication
interne. La réalité confortait une fois de plus le vieil adage du
commercial selon lequel « qui ne se sent pas et ne s’épanouit
pas dans son entreprise ne cherche pas à la vendre ou à vendre
ses produits ».

Aussi, après une intervention en profondeur allant au-delà
des simples considérations commerciales, il est reparti sur des
bases solides, avec un investissement plus fort et des résultats à
plus long terme. L’entreprise a choisi de gratter le mur avant de
lui remettre une couche… et de soigner la douleur plutôt que
de se contenter de la calmer.

Un plombier fut appelé pour un problème de chauffage urgent
dans une maison très ancienne.
— L’eau arrive péniblement, déclara le propriétaire des lieux.
Il n’est besoin que de remplacer ma chaudière.
— En êtes-vous bien sûr ? répondit le plombier.
— Puisque je vous le dit ! J’habite cette maison depuis
longtemps. Je la connais mieux que vous. Changez-moi la
chaudière ou partez ! Par ce froid, il faut rapidement réparer.

tiré des Fabliaux du Management par françois CHARLES

Le plombier, ayant déjà fort à faire, ne discuta pas et
s’exécuta. Le travail réalisé, il vint trouver le propriétaire et lui
dit :
— Voilà, vous avez une belle chaudière qui fonctionne, vous
pouvez signer le bon de travaux où j’ai inscrit « une demande
unique et expresse de chaudière », comme vous le désiriez.
Mais ne la faites pas marcher trop fort les premiers temps, car
votre installation est ancienne et elle supportera peut-être mal
une brusque évolution du flux, conseilla-t-il.
Le lendemain, le plombier reçu un appel :
— Qu’avez-vous fait ? Je me suis couché en montant le
chauffage et je me suis réveillé ce matin avec une énorme fuite !
Venez vite me dépanner !
Et notre plombier de répondre :
— Vos exigences entameront certainement ma réputation,
restons-en là, à moins que vous ne me laissiez faire mon métier.
Enseignement
Ce n’est pas parce que le client est roi qu’il faut mettre en péril
d’un coup un professionnalisme chèrement acquis.


Par éthique et souci de pérennité, n’acceptez pas n’importe
quel travail. Valorisez-le plutôt par un conseil avisé. Dès qu’une
chose est mal faite, huit personnes sur dix en parlent. Personne
ne vous reprochera d’avoir refusé le travail à cause des risques
– non maîtrisables – qu’il peut comporter.
Changer une partie de l’installation risquait de produire une
réaction en chaîne par afflux d’une trop grande pression dans
des tuyaux entartrés. Le plombier l’avait identifié. Faites plaisir
à vos clients, mais limitez vos risques en cas de litige !
Il est souvent intéressant de s’approprier des constats
technologiques et physiques pour les appliquer au management
: résoudre un problème peut en créer ou en dévoiler un
autre, si l’on ne réfléchit dans une perspective globale.
En termes de vision globale et de culture, un grand cabinet
avait réalisé, pour une administration, une mission d’optimisation
des délais avant signature. Rappelant son client, le
consultant fut surpris d’entendre que ce dernier constatait les
mêmes délais en final : l’optimisation gagnée en amont
s’étaient en fait reportée en phase de signature ! La faute était
certainement due à une caste de signataires rongeant leur frein
de n’avoir pu exercer tout leur pouvoir lors de la préparation…
Le consultant n’avait-il pas subodoré cet aléa, ne l’avait-il
pas posé en postulat pour, soit éviter d’intervenir, soit protéger
son travail ? Devait-il ou non suivre l’attitude du maçon que
nous allons découvrir dans le fabliau suivant ?

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
28

Un groupe de véliplanchistes se retrouvait tous les ans au bord
de la mer, avec épouses, amies et concubines.
Une année, l’un des hommes éprouva de terribles douleurs
aux tendons des bras après une journée d’effort intense et
permanent. Le troisième jour, il décida donc de rester au bord
de la plage.

tiré des Fabliaux du Management par François CHARLES

La situation insupportable de frustration du début devint
bien vite plus agréable après que notre homme eut constaté les
bienfaits d’une compagnie féminine qui n’attendait que cela.
De retour à Paris, le véliplanchiste se décida à rencontrer un
brillant spécialiste afin d’enrayer ce mal qui le rongeait : la
guérison lui fut assurée à force d’infiltrations et d’ordonnances.
Quelques mois, quelques investissements et deux journées
de tennis et de golf après, la douleur était réapparue. Fallait-il
de nouveau piquer ?

« On » lui conseilla alors de rendre visite à un ostéopathe.
L’approche fut différente :
— Installez-vous. Voyons d’abord les pieds, les hanches…
Un peu surpris, le patient intervint :
— Docteur, je viens pour le coude.
Le praticien ne répondit pas, continua à analyser les
articulations du patient tout en le faisant parler sur ses
antécédents, ses habitudes, les sports pratiqués, avec quelle
fréquence, quelle gêne, etc. jusqu’à parvenir à une explication :
— Votre bassin est bloqué et tassé. La quatrième vertèbre pince
un nerf qui secrète certaines substances en direction du tendon
du bras qui provoquent une inflammation au niveau du coude.
Voilà ! simple non ?Mais efficace.

Après une séance de manipulation, il conseilla à son patient
d’adopter certaines postures, l’informa des séances nécessaires
à suivre, et le mit en garde contre une rechute en cas d’absence
de suivi avant consolidation. Il lui recommanda d’en parler à
son médecin généraliste.

L’histoire ne s’arrête pas là. L’été revenu, notre homme ayant
goûté aux joies de la plage bien accompagné décida, au bout
d’un jour, de simuler la rechute et d’abandonner la planche à
voile. Il pensa que l’ostéopathe aurait peut-être mieux fait de
l’avertir sans le guérir, afin qu’il pût continuer à bronzer sans
risquer de voir son subterfuge découvert.

Enseignement

S’il est possible de calmer la douleur en agissant « là où ça fait
mal », cela ne signifie pas que l’on est intervenu là où réside le
mal. Recherchez son origine sans négliger aucune piste, même
la plus insoupçonnable. L’essentiel est de se poser la bonne
question au moins une fois.

La réalité est parfois surprenante. Vous avez mal au coude ?
– Cela peut venir de la colonne vertébrale. Votre vue baisse ? –
Vous avez peut-être du cholestérol (régression de l’afflux de
sang au cerveau). Vous avez froid aux pieds ? – Mettez donc
un bonnet (déperdition de chaleur et répartition de l’énergie),
et ne buvez pas d’alcool (coup de fouet mais hypothermie
assurée à terme, car masquage de l’information et dérégulation
de l’organisme). Etc.

Étrange ? Pas du tout. La médecine d’urgence calme la
douleur, mais seul le traitement de fond, d’analyse, d’approche
et de vision globale, peut la traiter définitivement sauf si, bien
sûr, cela vous arrange d’avoir mal (en connaissance de cause).
Quel rapport existe-t-il avec l’entreprise ? Le cas le plus
significatif apparaît dans l’analyse des systèmes d’informations
et des reportings. Même en utilisant l’outil informatique le plus
performant, la saisie d’une donnée erronée fournira de facto une
information consolidée fausse. Aussi faut-il repérer où est la
douleur et d’où vient le mal.

Après l’intervention de spécialistes en informatique, pour
conclure ou non au bon fonctionnement du système, prenez
le recul nécessaire pour observer l’analyse fonctionnelle et
organique, l’analyse et la mise en place du système d’information1
et du système informatique, ainsi que la manière dont
le système a été testé, puis interrogez les utilisateurs sur le
processus.

L’origine du problème vient souvent d’un manque de
responsabilisation en amont : l’ingénieur qui a pour fonction
d’entrer les données sur chaque affaire confie souvent cette
tâche à un stagiaire. Ce dernier, au départ motivé, se retrouve
vite seul derrière sa console et, n’osant plus poser de questions,
prend alors l’initiative d’interpréter les informations fournies
(doit-il lire 1, I ou 7 ?) faussant évidemment les reportings.
Ainsi croit-on avoir mal à la tête alors que le mal vient du
pied, ce mal étant provoqué par un manque de motivation et
de responsabilisation des personnels.

D’autres dysfonctionnement peuvent être remarquables : si
vous souhaitez maîtriser les risques ou optimiser votre fonctionnement,
ne primez pas la fonction pour qu’elle l’emporte sur le
grade quand le grade note ensuite la fonction ! Cette situation se
rencontre souvent dans les situations croisées, les rattachements
fonctionnels d’une part, hiérarchiques de l’autre. Mais peut-être
cherchez-vous le consensus mou et le statu quo ?

D’autres cas intéressants apparaissent par manque de
cohérence dans l’organisation. Que dire quand le siège d’une
société se plaint de l’indépendance des établissements pour
l’imposition de directives et la remontée des informations, quand
les sous-directeurs du siège sont ensuite nommés… directeurs
d’établissements, et non l’inverse Et que rajouter quand on sait
que ces derniers sont mieux considérés au sein du groupe que
les membres travaillant au siège ! Ce type de situation peut
conduire au « au coup du parapluie » que nous verrons plus loin.

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
26
1 Un système d’information commence entre deux personnes, sans induire
forcément la notion du vecteur de l’informatique.

Un jour de grand vent, dame forêt vint trouver le pompier et
lui dit :
— Compagnon protecteur, je viens t’annoncer que je suis en
péril. Les flammes me rongent les pieds. Je te demande d’intervenir
au plus tôt avant que mon corps tout entier ne s’embrase.
À ces mots, le pompier rassembla ses hommes et courut
éteindre les flammes. Comme le vent se mettait de la partie, il
décida de placer la moitié de sa troupe sur le brasier et l’autre
moitié à mi-jambe de la belle pour élaborer un coupe-feu.

Voyant ses chevilles rongées, la forêt hurla de désespoir, traita
le pompier de toutes sortes de noms d’oiseaux et appela la pluie
à la rescousse. Le pompier soutint l’outrage et continua son
travail jugé, peut-être à tort, inutile.

tiré des Fabliaux du management par François CHARLES

L’effet de surprise de la pluie joua un temps, puis fut gommé
par les efforts du feu et du vent, vils diablotins unis dans la
bonne farce.

Pendant ce temps, le pompier redoublait ses efforts pour créer
son coupe-feu, au grand désespoir de la forêt qui l’injuriait de
plus belle. Elle le renvoya. Le travail avait néanmoins été
accompli.

Arrivé à mi-jambe, butant sur le coupe-feu, l’incendie ne put
se propager davantage. La forêt reconnut bien vite que, sans
l’initiative du pompier, son corps entier serait en train de brûler.
Elle s’excusa bien bas.

Enseignement

Sachez agir sur les affaires courantes sans négliger la grande
valeur du travail de fond. Répartissez vos forces.

Les deux composantes de l’entreprise que sont le fonctionnement
et le développement vont de pair et doivent s’autoalimenter
de manière permanente sous peine de ne pouvoir
honorer des commandes et de se discréditer, ou de ne pouvoir
vivre faute de commandes. Bref, sous peine de mort certaine.
Aussi, il convient de ne pas donner des tâches de nature
différente à une seule et même personne. Qui se consacre à de
grands projets ou à la réflexion ne peut également régler les
affaires courantes. Souvenez-vous du proverbe chinois : « Celui
qui chasse un cerf ne s’occupe pas des lapins. »
On ne peut donc être à la fois sur le coupe-feu et sur le foyer,
même si les deux actions sont nécessaires.

Par exemple, la personne chargée de la stratégie doit
travailler dans une optique à long terme quand le commercial
doit chercher des affaires pour alimenter le compte de résultat
annuel. Aucune de ces deux démarches ne doit être négligée.
Elles sont complémentaires. Ainsi, certaines idées trouvées pour
alimenter le coupe-feu pourront être appliquées pour combattre
les flammes, et inversement.

Certains préféreront la tactique du jeu d’échecs à celle du
jeu de go1. À cela je réponds qu’elles sont également souvent
complémentaires : aux échecs, vous êtes sur un champ de
bataille déterminé : au jeu de go, vous jouez simultanément sur
plusieurs fronts, mais l’objectif final reste le même, gagner ou
mourir.

Bien sûr, une méthode pas à pas construite sur des schémas
d’organisation des tâches2 permet de progresser de façon
pragmatique. Mais si progresser pas à pas semble éviter de
construire des « usines à gaz », maîtriser cette progression dans
une vision globale offre par ailleurs la possibilité de maîtriser
la direction que l’on prend, de recentrer les travaux et de
transmettre le témoin dans les meilleures conditions.

Petites tâches et grands travaux ne sont donc pas incompatibles.
Ils doivent être menés de façon simultanée afin d’aboutir
à un résultat efficace.
Aussi, ne négligez ni ne dévalorisez pas ceux qui réfléchissent
à long terme, même si leur travail n’est pas immédiatement
productif. Ne pas produire une fiche par semaine ne signifie pas
ne pas réfléchir.
A contrario, il est important que les commerciaux ne se
sentent pas non plus dévalorisés quand les stratèges sortent de
l’ombre et prennent momentanément le dessus.
La meilleure optimisation restant, bien sûr, un travail
d’ingénierie concourante et d’exploitation des connaissances
avec reconnaissance mutuelle des contributions de chacun.

1 Jeu chinois où chaque joueur dispose ses pièces (blanche ou noire) sur
l’échiquier, sans ordre établi, pour conquérir le plus grand territoire.
2 De type Pert ou Gantt.

Ce patron était d’une grande exigence envers ses collaborateurs,
alors que les compensations salariales ou d’avantages
se faisaient, par contre, généralement attendre et que les
horaires ne faisaient que s’allonger. Il s’était peu à peu laissé
aller à la confiance – aveugle – vis-à-vis de son assistante et
de ses cadres, leur laissant carte blanche quant à leurs actes
et réduisant sa propre implication dans la vie de l’entreprise
sans se soucier des conséquences possibles d’une telle
attitude.

tiré des Fabliaux du Management par françois CHARLES

Vint le jour d’un grand colloque réunissant les principaux
interlocuteurs du secteur d’activité de l’entreprise : un jour à ne
pas manquer, en somme.

La journée commençait plutôt bien. Notre homme apparut
à la tribune pour prononcer un discours rédigé, comme
d’habitude, par ses cadres sous la responsabilité de sa secrétaire.
Après les préliminaires d’usage, il aborda le vif du sujet : « Cette
année, notre action s’articulera autour de trois grandes phases. »
Il tourna la page… et fut pris d’un soudain malaise. On
l’évacua de la salle.

Cherchant à rattraper l’ambiance et le discours, un autre
dirigeant accourut derrière le pupitre et put ainsi lire sur la
feuille laissée là par son malheureux prédécesseur : « Eh bien !
à vous maintenant. »

Enseignement

Ne négligez pas le fait que vos collaborateurs ont besoin d’être
encadrés et soutenus, si possible par leur supérieur, un chef
sachant montrer l’exemple. Savoir ne pas être indispensable est
une chose ; tout déléguer sans en maîtriser ni vouloir en
partager les risques en est une autre.
Alors, pour votre prochain discours, montrez à vos collaborateurs
et à votre environnement que vous en êtes bien l’auteur !

LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
20

LA ROUE DE SECOURS
Un jour, un homme eut l’occasion d’emmener en voyage la
femme de ses rêves. Précautionneux en apparence, il conduit
sa voiture au garage pour vérifier l’état et le gonflage des pneus.
La roue de secours lui dit alors : « N’aurais-tu rien oublié ?

Moi, qui suis inconfortablement installée, qui suis si docile, que
l’on oublie, que l’on ignore, qui ne vois jamais le paysage, qui
ne verrai peut-être pas ta conquête, ne pourrais-tu pas me
redonner un nouveau souffle ? »

Le conducteur surpris lui rétorque, sans la regarder,
qu’elle n’a pas voix au chapitre étant donné son rôle secondaire,
voire inutile, et qu’il possède par ailleurs une bombe
anti-crevaison.

tiré des Fabliaux du Management - françois CHARLES

Sur ces mots, notre homme s’en va chercher la belle. Voyant
tous ses bagages, il n’hésite pas une seconde à enlever la roue
de secours, décidément bien encombrante, pour libérer de la
place. La dame apprécie et s’installe. La chance semble être au
rendez-vous. Le voyage commence.

La pluie et la nuit se mettent alors à tomber.
Au bout de cinquante kilomètres, la crevaison arrive.
— Une vraie crevaison ! s’excuse l’homme. Quelques minutes
suffiront pour réparer, soyez sans crainte.

Par chance, la bombe anti-crevaison est à portée de main.
Mais, à son grand désespoir, elle ne fonctionne pas, trop vieille
sans doute. Il se souvient alors qu’une deuxième bombe se
trouve peut-être dans l’emplacement réservé à la roue de
secours. Il pleut toujours, la belle laisse faire. Notre homme
enlève les bagages pour s’apercevoir de son impuissance
(précoce !). La passagère s’en aperçoit bien vite

Vient à passer et à s’arrêter un bel homme, serviable et
séduisant, avec une grande et belle voiture.
— Avez-vous besoin d’aide ?
— Non, répond notre homme.
— Oui ! répond la femme. Mes bagages ont été descendus, ils
seront plus à l’abri dans votre voiture…
Et de dire adieu à notre prétentieux.

Enseignement

Une fois encore, rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce
soit. La roue de secours est prévue par le constructeur. Elle est
l’assurance principale. La bombe anti-crevaison n’est qu’une
garantie provisoire et accessoire. Une assurance est toujours
trop chère quand on n’en a pas besoin. Il est possible de s’en
priver si l’on agit en connaissance de cause – ce qui n’était
apparemment pas le cas. Chaque détail a son importance. Un
petit ressort à cinq euros peut immobiliser un avion de six cents
millions…
Et chez vous, quelles sont donc les roues de secours insoupçonnées
?
LES FABLIAUX DU MANAGEMENT
1

Un jour, un chef d’entreprise convoqua son responsable
technique dans une salle de réunion. Quelle surprise pour ce
dernier de constater que tous ses collègues l’y attendaient
autour d’une collation ! Le directeur lui expliqua :
— Sans vous, nous n’aurions pas investi, nous ne posséderions
pas ce fameux logiciel que vous seul maîtrisez, nous n’aurions
pas des équipes performantes que vous seul savez mener, nous
ne connaîtrions pas une telle croissance. Vous êtes notre
véritable homme clé, vous êtes donc immensément précieux. Je
vous remets avec plaisir le diplôme de l’homme clé en attendant
de prendre une assurance !

tiré des Fabliaux du management - françois CHARLES

Il rit. Le représentant des salariés s’avança et lui remis un…
costume de Batman !
Tous trinquèrent. Gêné, l’ingénieur remercia l’assemblée
avant de provoquer la stupeur :
— Il ne fallait pas faire tout cela pour moi, je n’ai fait que mon
métier. Par ailleurs, et je ne comptais pas vous l’annoncer mais
je pose ma démission ce soir. »
Devant le froid que cette annonce provoqua, notre ingénieur
se retira à reculons, glissa sur un papier gras, roula dans les
escaliers et… se tua.

Enseignement

Rien ni personne n’est à l’abri de quoi que ce soit. Identifier
l’homme clé et les risques liés est un stade important mais
souvent négligé. Ne pas oublier de le couvrir en est un autre.
Cette couverture peut être assurée et optimisée de différentes
manières. Cependant, même mise en place, l’assurance ne

saurait conserver la mémoire de son savoir et de son savoirfaire,
ni palier les failles liées à un départ volontaire.
Le costume de Batman pourra peut-être protéger le
remplaçant sans pour autant lui transmettre ses savoirs, savoirfaire
et savoir être. N’est-il pas, en conséquence, essentiel de
figer la connaissance, la mémoire d’entreprise et de prévoir tout
possible remplacement ?

Pensez-y lors de l’embauche de votre prochain superhéro…